被“推”到高端市场的顺电

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为了把一款售价1万多元的轻便自行车推向市场，秦杰跟顺电的采购周旋了4个多月。一年前，锤子手机的销售也是从这家家电零售店起步的。

双方一度在利润率和账期上僵持不下。顺电想要20%以上的利润率，但这样就会影响到这款自行车在其他市场的定价。关于账期也意见不一，顺电想要两个月左右，时间越长，对它的货物周转越有利。秦杰则希望回款期更短一点―公司刚刚进入市场不久，需要花钱的地方太多。每个实体渠道都需要一笔启动费用，一万到几万元不等，一般称为“入场费”，秦杰只能有选择地铺货。

这类高附加值的新商品按说是顺电董事长费国强的目标猎物。1999年，他在深圳创立这家零售公司，跟后来交战的国美苏宁差不多时间起步。2006年起，他就定下“新奇特”战略，开发和销售那些新奇的、有特点的高端品―这一年，国美电器与永乐电器宣布启动合并，国美创立了以规模和低价为特点的中国家电大卖场模式；百思买也找到了五星电器作为本土渠道。

顺电目前在内地只有45家门店，即便是遭遇动荡的国美电器，门店数量也有1700家。规模上，顺电始终不具备优势，但它想做点不一样的生意。比如让你一眼就能认出顺电，它门店最显眼的中心展台摆放着无人机、机器人这类新潮的技术产品。这个位置每周竞拍，只给当下热门领域的商品。一个月前，这里摆放的是随手冲印照片的LG相纸打印机。

顺电的不同还体现在陈列设计上，它没有按照品牌陈列这个行规，而是按品牌来布置货架，你想购买电脑，在一列柜台上能看到所有在售品牌的产品，不必辗转于不同专柜。更关键，店员不会轮番轰炸你。秦杰看重这种消费体验。顺电门店基本都在一二线城市的高端购物中心里，例如北京三里屯Village，他的目标消费者就在这种地方。

为了在顺电拿到展示位，秦杰以准供应商身份参加了顺电在上海办的供应商年会，之后又专程跑一趟深圳总部谈判。但费国强没有妥协，他知道自己在零售市场中扮演什么角色。

“卖1万块的电视，在顺电觉得很容易，但是同样的产品去国美、苏宁卖，压力就会很大。”创维深圳区域销售经理尹刚告诉《第一财经周刊》，创维80%的高端家电是在顺电卖出的。根据市场研究公司GFK的数据，2015年，深圳50%以上的高端家电销售来自顺电。

同为实体零售商的苏宁、国美的同店销售持续下滑并陷入亏损，顺电却在2015年扭亏，并成为不少像秦杰这样带着新品进入家庭生活消费市场的厂商主动选择的渠道―美国零售品牌百思买本想在中国这么做，但努力了8年之后，百思买彻底退出中国市场。

做了百思买没做成的生意，现年57岁的费国强花了17年时间。

“任何时候，市场上都有高端市场和低端市场之分。”费国强对《第一财经周刊》说，他在1999年创业时卖进口电视，并不是出于对未来市场消费升级的预见，纯粹是看中了这类商品的高毛利。

2003年，国美南下进入深圳市场之前，顺电门店里其实什么档位的家电都有，是个包罗万象的卖场。深圳是顺电大本营，国美进驻后直接把门店开在距离顺电

华强北旗舰店只有100米的地方，苏宁也很快跟进。500米一条街，聚集了4家苏宁、4家国美，还有3家顺电。

每到五一、国庆节，国美、苏宁就开展大促销。这两个分别来自北京和南京的零售公司为拿下深圳市场，都以倒贴形式低价销售，价格比顺电便宜几百到1000元钱，促销广告就贴在顺电门口。

“当时顺电只有20家左右，国美将近五六百家。同一个型号的电视，顺电可能只采购100台，国美能要1万台。采购价格完全不一样。”尹刚说。未能及时扩张让顺电在早期竞争中毫无优势。

那时正值家电渠道规模为王的时代。国美苏宁忙于扩张门店规模，它们为此采用了最省成本的方法，即把租来的几万平方米的门店分割成一个个专柜，分别租给不同的家电厂商，并由这些厂商自己派导购员进驻销售自家商品。

顺电一开始也这么经营。但与两个对手不同的是，费国强开出第一家店后就聚焦于门店消费体验。每次到欧美和日本的零售店考察，他都带回新灵感。

费国强发现，在中国的家电卖场，来自厂商的导购常常为了卖自家品牌相互诋毁，而国外零售店就没有这种现象。这是因为店员都是零售商的员工。1999年国庆节时，费国强尝试撤掉所有来自厂商的导购，换成自己新招的员工。他认为这种没有利益冲突的身份，能让员工们单纯地根据顾客需求和商品特性做推荐。

“国产品牌当时有很多型号，比如电视机每年还会更新换代。销售人员要掌握所有品牌的功能并不容易。”尹刚说。

第一次尝试以失败告终。3年后，国美进入深圳市场的前一个月，费国强又试了一次。这回他还把门店陈列逻辑全改了，从按品牌划分经营改为按品类陈列，电视机摆在一起、手机摆在一起。这也是费国强从国外看到的经验，方便顾客选购。货架间距和陈列柜台的高度也都经过计算和测试，以不给顾客压迫感为标准。

国美苏宁的到来再次扰乱了这些尝试。费国强自雇店员的做法，也受到公司多数高管的反对，他们认为这么做拉升了运营成本，更不利于跟对手做价格竞争。他们主张公司应当学习对手，低成本快速扩大规模。迫于生存压力，费国强又一次用回了厂家的导购。

转折点在2006年出现了。

“本身内心不认同，就学不会别人的做法，反而越学越差。”费国强说。顺电的销售并没有因为学习对手的做法好转。他开始有意识地选择只做中高端市场，回避与国美苏宁的同质化竞争。

包括创维在内的国产电视品牌因此被下架，所有的顺电卖场只销售LG、索尼、松下、东芝等合资品牌。这些合资品牌比国产电视价格高，不是国美苏宁的客群喜欢的产品类型。同时，顺电开始不再独立开店，而是到购物中心里找铺位。百思买在这一年找到自己的中国模式，经历了和国美电器的门店资源之争，这家美国家电零售商决定以1.8亿美元控股五星电器，在中国内地采取五星/百思双品牌策略。

门店的选址和风格也预示着目标客群的变化，2006年的这个选择多少决定了顺电和百思买的未来。费国强没有去思考原来的“所有人”客群是否接受商品结构的变化。“零售本质就是流水生意。卖得多就继续进货，卖不掉就调整。”他说。

等到2007年合资品牌市场份额下降，国产品牌份额恢复时，费国强迅速做出调整。创维就是在这时接到了重新进入顺电销售的消息，但要提供大尺寸、技术感强、目标顾客属于高端人群的产品。

总共10款1万元以上的创维电视进入了顺电。尹刚每个星期都接到顺电商品部的邮件，告诉他创维的电视机在顺电销售如何，所有在售电视机中，创维每款产品对顺电的整体毛利贡献、销售贡献分别排在第几位。一个月结束时，如果排名属于后5%，他还会被顺电约谈，要求调整产品型号，或干脆清掉。

“除了顺电，其他没有一家零售商这么做。”尹刚说，他由此知道为何顺电对市场变化反应快。

“我不是要管供应商，而是要管商品。”费国强说。清楚地知道店铺内每一件在售商品的销售情况，这种单品管理策略决定了零售店能不能赚钱。

每周二，都是顺电店长盘点店内商品时间，哪些品类要上新品，哪些商品要停止销售马上撤出，都由店长决定―补上这些销售位的，是每个月5日来自公司采购部的新品清单。

店长根据经验挑选新品。他们不能让商品进来后任其自然销售。公司花钱买断了这些商品，销售不好就会造成门店亏损。成绩不好的店长很难获得晋升。

为把这些高价商品卖掉，店长都会使尽浑身解数。如果卖单反相机，有的店长就会想到在对面摆上电视机，把拍得不错的照片放在上面展示，以让顾客更真切地体验到商品的性能和价值。从产品身上找到两三个最大的特点做展示，是他们从公司的培训里学到的通用促销术。由于涉及IT业知识，顺电店员只招收大专及以上学历者，没有高中或初中毕业的销售员。

电商进入家电、数码产品市场后，引发的价格竞争比国美苏宁有过之无不及。另一个市场变化是，创业潮涌入了小家电和数码产品领域，手环、运动相机、无人机等，都是近年出现的产品类别。

这些刚刚上市的、还未被市场证明的产品，被顺电选做理想猎物。“成熟期的商品是销售机会，而不是利润机会。”费国强对《第一财经周刊》说，他在2010年之后就更清楚顺电应该走什么样的路了，就是要“做前不做后、做新不做旧”，不再像之前那样迷茫和摇摆。

一般而言，商品在刚上市、还是小众市场时有较高利润率，越成熟，代表商品越大众化，售价和利润都越低。以在顺电首发的锤子手机为例，2014年上市时售价3000元，现在已降至2000元左右。

但实际上没有多少零售商喜欢这种商品，尤其没什么前期营销的品牌。苏宁、天猫等更大型零售商都不热衷，它们常跟随京东，看哪类商品出货量大，就快速进货。不然，过早进这种货通常意味着冒险―连品牌商自己都没把握有多少消费者愿意为之埋单。

费国强把这种风险当成新的赚钱机会。他在2015年成立了进口商品部，把搜罗新、奇、特商品的范围扩大到全球。

如何能在令人眼花缭乱的新品选择中引进那些真正的明星，是个挑战。费国强因此把工作焦点从店长转移到了采购。

据顺电员工说，每个SKU对销售毛利的贡献都会统计和排名，这些数据除了用来管理供应商，在顺电内部也用来管采购。后者被要求对自己开发的商品负责。每周，新商品的市场表现都会被讨论。商品市场表现好的采购，需要跟大家分享他是怎么开发出这个商品的，他对“消费者到底更关心什么东西”的见解如何。

年初，采购部已经就新一年每个品类的采购战略讨论过一轮了，这些品类包括大家电、小家电、手机数码等。细化到产品上，“你希望在电视机的屏幕大小上拓展，还是内容上拓展？”“单反的话你希望采购创作类单反，还是运动类单反？”通过问这些问题推动采购学会分析市场和消费者洞察。

同样定位于中高端市场的百思买，曾是顺电的学习对象。不过仅限于卖场设计和门店服务，费国强绝不允许采购像百思买在内地的员工那样坐在办公室里工作，他的目标是“所有开发的商品都要是采购自己找来的，不是供应商给的”。相比之下，百思买中国高层多由美国总部派驻，商品更新率很低，也不会观察对手跟调价格。在顺电展开全球采购之前的2014年，百思买已关闭在华所有门店。

那些经过了两三周还没有产生任何销量的商品，就会被数据筛选出来。费国强认为采购不该惧怕开发奇特的新商品，只要是带着“想法”去开发的，卖不掉大不了退掉或亏损。

这些处于产品生命周期前期的商品和供应商，其实比成熟期的更便于管理。“早期都是厂商求着经销商渠道去卖东西。零售商在商品市场早期更像是甲方。”Foream运动相机销售总监周璐告诉《第一财经周刊》，他们通常都会谈下更有利于退货的合作方案。这是曾试图进入顺电的另一家厂商，其产品类似GoPro。

采购开发的新商品越多，门店可选择销售的范围就越大。以每周开发100个新品为基础，顺电店长至少可从其中选中1/5的商品上架。持续对毛利贡献多的商品当然会被一直保留，但理论上，顺电门店的商品可以做到大概一年就全部替换一次。

独家销售意味着自主定价。不过，这种可以独家销售的时间越来越短，电商步伐更快了，“现在差不多只有一周的时间差。”顺电上海浦东嘉里店的店长齐金凤说。

这1周时间通常产生不了什么销量。但齐金凤不会把这些商品很快撤下，她等待那些建立了“这个新商品我在顺电体验过”“总是新产品一出来顺电就有售”印象的顾客，有需求后再到顺电买走。在此之前，她要做好展示和服务工作。

等到电商也上了同款产品，如果价格更低，顺电并不会马上降价，而是在京东、天猫、苏宁易购、易迅四家大型电商中采取中间价策略。费国强认为凡是早期尝鲜的人都不会对价格过于计较，价格之外的因素例如可以马上拿到货、与店员交流友好、售后服务更到位等，这些软性条件会推动消费者做出在线下消费的选择。

以售后为例，顺电自建了家电医院，所有在顺电购买的商品都可以直接在这里维修，而不是送去厂家鉴定，厂家修好后返回零售店，再通知顾客去拿―流程和周期更短了。过了保质期的、进口商品的零配件，也都可以在顺电的家电医院找到。

所有在顺电购买了产品的用户都会接到电话回访，他们对商品和服务的评价会被录音，并在每周六的店员会上放给员工听。

这些都意味着成本，也意味着对品牌商和不想麻烦的高端客户的进一步争夺。销量不够理想时，包括创维在内的品牌商选择以补贴差价的形式在顺电门店促销自己的产品，顺电既没有损失销量，也没有损失利润率。2015年，它的高端商品销售额比2014年增加了60%。

可是，获利仍不够高，费国强认为自己应该在这个时候多开些店。现有的45家门店，一半位于深圳、北京、上海等一线城市，新一线城市分别有一两家―但这些城市的市场需求并不比深圳小。

在零售商的食物链面前，秦杰想要把他的轻便自行车平行地推向市场的愿望落空了。天猫要看到京东大量销售后才愿意合作；而京东上的销售需要线下零售店的展示才能发生；苏宁又离自己的品牌定位太远。

秦杰明显还是个新手。

“前期应该更侧重线下市场。”周璐说，了解市场生态的厂商都会在这个电商和实体渠道并行的时代实行一套O2O战略，未被体验过的商品需要展示，前期哪怕在线下不产生销量，也要进入这些渠道，并给线下零售商更低的订货价。

厂商和渠道永远在博弈。一旦周璐觉得消费者对商品完全不用再评估试验、只需拥有它就行了，他就会开始改变渠道策略―前期如果给线下的订货价是600元，线上是700元，到后期就反过来了。

“品牌强大起来后，就是经销商求着厂商拿货。”周璐说。

不过那时候，费国强就考虑离场寻找下一个高价值单品了。