自我引爆 第9期

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渠道调整以及订单流程变革,是2010年中国重汽配件产业化进程中主动引爆的两枚“炸弹”,李朋星怎样带领团队知难而进。

即便作为一员久在市场和销售一线征战的老将,李朋星此前大概也未曾经历像过去几个月那样揪心揪肺的逆转。

2010年8月6日,这位履新不到一年的中国重汽集团配件销售部总经理,在济南腊山西路新址的会议室向几十位配件经销商表达歉意并做下一步工作部署时,台下的掌声听起来充满理解和信任。

这可跟几个月前的情形大不相同,彼时,这些经销商通过互联网和一些会议场合,用最不客气的方式表达和发泄对中国重汽配件销售部的不满,气氛一度剑拔弩张,吵嚷声不绝于耳,甚至有人声称要退出经销网络。

看起来,以服务为根本诉求并见惯了鲜花掌声的中国重汽“亲人”配件产业化模式“平稳”运行5年之后,这种“平稳”似乎在2010年被打破了,究竟发生了什么?

时光需要先回溯到2005年。这一年,中国重汽关于配件产业化的决策,证明它的确是一间有着清晰商业逻辑和长远战略的公司。

彼时,中国重汽配件供应没有固定部门进行系统和规范管理,市场混乱,品种众多,质量参差不齐,用户往往花高价买下不合格的配件,车越修越差,被抱怨的反而是整车制造商。

这显然不是希望在未来变得更强大的中国重汽想要的。

2005年7月,中国重汽在集团卡车公司下设立配件部,统一管理中国重汽“亲人”配件的销售和网络建设规划,最终目的是为整车用户更好地服务。

最开始,区域总的方式被采用,一个重点地区设立一家区域销售中心,其他二级网点都在销售中心拿货,这种模式的确在最初帮助中国重汽扩大了配件销售和网络布局,但到了2009年就碰触到了事业的天花板。

这一年,完全从金融危机中回过神来的中国重汽,销售收入实现了10%的增长,而配件销售额却比金融危机肆虐时的2008年持平甚至略有下降。

已然成为重汽整车业务重要支撑的配件产业化遇到了瓶颈,中国重汽集团不能坐视这种局面继续。

2009年底,配件销售部从卡车公司划出,直接纳入集团管理范围,而一开始就对配件经销商单一网络化发展持有异议的李朋星被授予了升级后配件销售部的权杖。

中国重汽配件产业化试图破解增长难题,而总经理李朋星的第一把火,就是对原有网络体系进行调整。

李朋星力主打破单一社会经销商的模式,而是把整车删占网络和服务站网络一并纳入体系,一边通过扩充网点将每个区域的计划总量加大,一边通过竞争将大家主动推向市场。

而就在这种方式因触动原有区域销售中心的“奶酪”而开始引发经销商不满和牢骚的时刻,一个更加严峻的考验接踵而至。

艰难告别仓储

严峻的考验始于2010年4月12日,事实上,它让李朋星和他的团队在接下来的三个月里经历了一场痛苦、彻底的工作方式蜕变。

这年3月中旬,中国重汽集团总裁蔡东决定要在配件部实行新订单制,取代原有的仓储制,从战略层面来讲,以订单化管理从原有仓储式管理脱离出来,可以重新界定中国重汽配件的核心竞争力,为以往弊端重重的业务梳理出一条更清晰更健康的脉络。

但这种“颠覆”以往的做法则意味着大量放置配件的仓库被逐步取消,而原有配件部配货的主动权将转移给生产部门。

“过去我们就像一个水库,从经销商处接受订单,配完单很快发货,速度快,网点也满意,但现在,我失去了主动权,成了总调度。”李朋星说,“先接受订单,然后拆分给生产单位,被动等生产单位生产完成,再配货送货,时间短则9天,长则30天。”

没有了主动权李朋星心里虽然很难接受,但此时的他并未意识到问题有多严重。

4月12日,新订单流程强制实施,李朋星依旧在外地市场奔波,而当他回到济南时,配件销售部的状态已经糟糕到极点。

“当时已经供不了货了,4月份、5月份的订单都压了下来,配件没地方放,关键是以前依赖仓储管理,导致很多人不认件儿,配货差错率也上来了,5月份压力最大,手里发不出去的货有5500多万元。”李朋星的头发愁白了许多,他立下军令状,如果6月份不能减少压货800万元,就自罚5000元。

没有仓库,没有现场,就创造现场,他们先腾空了一个2000平米的库房来存放积压的配件,并找来两家物流公司帮忙组成小组来认货配货,天天晚上干到10点钟,因为天热。小伙子们身上的衣服干了又湿,湿了又干,背后全都结了一圈圈的汗喊。

各种尽量缩短供货时间的办法也开始想了出来――配件按照畅销,主销和中间件进行区分,畅销件订单保证9至10天送货,如果20天不到货,就按照欠交部分的20%货款进行赔偿,主销件则承诺15至20天供货;中间件的时间保证在30天内交货。

为了安抚不能及时收货的经销商,配件部设立运费补贴,最高甚至可以补贴80%,而经销商也被劝说主动适应流程变革,提前设定进货红线,而不是像以前等到缺货时再下订单。

为了更好地管理物流环节,防止物流公司扣货或者运输过程中配件的损毁,配件销售部管理最大的变化在于变更物流管理模式。原来保障部的计划员工振华成为物流部专设的物流调度管理人员,由于他管理到位,分工明确,班组配合得当,6月份在途货物顺利减少800万元,现在,基本上能控制在60呖元左右的正常状态。

在这个过程中,李朋星和他的团队对于仓储式管理的弊端开始逐渐有了清醒的认识。

一次查库,几百万元的滞销配件因工作人员管理疏忽堆积在库房中变成了一堆废铁,这让李朋星感到触目惊心,而随着销售额不断增长带来的仓储管理成本压力也开始让他意识到订单制对于整个集团发展的战略意义。

如果按照配件部“十二五”50至60亿元规模的计划,不改变管理模式,无限扩大的仓库以及人员、设备的投入将使得中国重汽配件工作陷入不可持续状态,甚至是难以想象的“灾难”。

尽管订单式管理最初看来具有“颠覆”意义,甚至可以看作是冒险之举,但李朋星认为它从战略角度符合中国重汽向更加国际化和更长远的发展的方向转变,不仅减少了仓储管理成本,还可以成为中国重汽未来事业的增长的新引擎。

现在,李朋星希望自己和自己的团队拥有更开放的心态和自我洞察的能力,并希望网络成员也能在订单制流程的大背景下,一起用心用脑,使团队整体能力与重点业务相匹配。

新渠道试验

如果5年前,人们对中国重汽配件产业化的大胆变革多是基于其长远发展的肯定与赞赏,那么在2009年结束之时,它的配件销售业绩则不免让人产生一丝担忧。

在这个市场火热的年份,其配件销售额非但没有起色,反而略低于2008年,这

种状况印证了时任集团销售部经理的李朋星对配件经销体系思路的质疑。

他对《汽车商业评论》说:“最初我就觉得,中国重汽四大营销体系应该互补组合,经销、改装、服务和配件四大网络完全可以形成联合,而不是像配件产业化开始时那样单纯依靠社会经销商。”

李朋星在一次会议上提出了自己的建议并被蔡东记在心里,当2009年底配件部升级为集团直属部门之后,他被任命为配件销售部总经理并开始有机会把自己的思路变成现实,于是,一项新渠道试验开始了。

李朋星开始改变原来单一社会经销商的渠道组成,并试图重新定义渠道,他把整车4S店、服务网络都纳入到体系中来,使不同类型的渠道达到优势互通和整体辐射,并制定了2010年在过去44家经销商的基础上增加至少60家网点的计划。

除此之外,原来给区域商3.5%的管理补贴也被取消,取而代之的是所有网点统一的商务政策。在他看来,网络覆盖率越高,渗透越深入,对用户购买正宗配件、打击假冒件和附厂件就越有利,而没有网络就没有销量和市场占有率。

但是,利益奶酪被触动,遭到了原有区域总们的强烈抵触,因为担心利益受损,在3月2日的一次座谈会上,沈阳金鼎销售中心的老总摔门而出,而整个座谈会几乎变成了经销商对配件销售部的控诉和批判会,而昆明一家总甚至以退网相威胁。

一直不说话的李朋星也急了:“政策完全是引导你们主动进入市场,谁进入市场,谁就能得到我们最大的支持,因为我们有一项模糊返利,是根据市场增长率、成熟程度等不同,系数也不同,至于多大,要看季度末完成情况。”

结果,一季度结束,拿到最多4个点返利的正是沈阳那位摔门而出的经销商。

“实际上,我们每个月都有促销政策,只要把握好,都能得到收益,但要取决于干的怎么样,运费补贴,畅销件销售补贴、当月指标成交率激励都是额外的收益,现在我们和经销商之间已经有一定的理解,下半年会更顺畅。”

虽然新的渠道发展思路打破了市场均衡和原有的垄断,可以帮助配件部更好地开创市场,但李朋星经过半年的合作和认识,也在不断修正自己的管理思路,他发现,就目前来讲,真正真心实意做配件的还是配件经销商,服务站和4S店因为都有各自的业务,所以存在分心的状况。

“这样的话,今后主和副还是需要再有所侧重。”8月6日,当《汽车商业评论》在配件销售部的会议室与李面对面时,他一边思忖着接下来的工作重点,一边笑呵呵地表示,终于可以喘大半口气了。

在经过最艰难的5月份之后,2010年6月和7月,配件部销售额均超过了1亿元,在经过一场巨大的流程变革和政策调整之后,这样的业绩对李朋星和他的团队来说是一种鼓舞。

但李朋星并没有盲目乐观,对他来说,走在增长的轨道上当然是当务之急,但着眼于更长远的品牌建设,营造一个可持续的成长空间,才是最为关键的。