浅谈施工项目成本管理中存在的问题及其对策
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摘要：建筑市场竟争异常激烈,各施工单位投标竞相压价,利润空间很小,工程项目处于微利或收支平衡甚至亏损的情况下,如果加强内部管理,特别是加强对成本的管理与控制,必将大大增强企业的实力。本文阐述了目前企业在成本管理中存在没有制定内部施工定额、没有确定责任目标成本、没有处理好生产成本和工期成本的关系、成本管理意识不强、对成本管理没有做到责权利相结合、没有形成动态的监管机制等问题,对这些问题进行了分析;为解决在成本管理中存在的问题,本文提出了确定责任目标成本、有效处理生产成本与工期成本的关系、积极采取措施加大对材料成本控制的管理力度等对策,企业如果重视成本管理中存在的问题并采取措施进行控制和管理,必将增强企业的综合实力,提高企业的管理水平。
目前,建筑市场竟争异常激烈,各施工单位投标竞相压价,利润空间很小,工程项目处于微利或收支平衡甚至亏损的情况下,继续采用过去的粗放型成本管理模式的企业在竞争中必将退出舞台;只有在施工过程中对工程成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析、考核等管理活动,以达到强化施工管理、完善成本管理制度,提高成本核算管理水平,降低工程成本,才能增强企业的竞争力。
当前,我国目前施工企业在工程成本管理方面,存在着制度不完善、管理水平不高等问题,造成工程成本开支过大,效益低甚至亏损的局面。本文对成本管理存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
1、工程项目成本管理中存在的问题
1.1 没有制订内部施工定额
没有按照“成本最低,生产要素最优化组合”的原理以及企业在某方面的技术优势、管理方面的优势,制订本企业内部先进、合理的物质消耗定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额;没有内部定额,工程项目的预算成本无法反映本企业成本管理水平;没有内部定额,无法根据每年或每半年市场情况和企业内部情况调整内部定额,对正在施工的项目,不能及时调整施工项目预算成本。
1.2 没有确定责任目标成本
责任目标成本是企业对项目经理部详细编制施工组织设计、优化施工方案、制订降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后,及时组织有关人员对项目的目标控制成本进行经济评估,按照标价分离的原则,根据施工项目内容,以直接费为依据,推算出项目的管理的目标责任成本下达给项目经理部,以此与项目部签订成本责任状。
1.3 没有处理好生产成本和工期成本的关系
工期成本的管理与控制对项目经理部来说,工期不是越短越好,而是需要通过对工期合理调整来寻求最佳工期成本,把工期成本控制在最低点。有的项目违背施工规律盲目抢工期,赶进度,力图缩短工期,造成项目成本增加。有的项目不细致研究项目施工内容,合理安排工期,前期施工不抓紧,后期工期不足时又是抢工期、赶进度,造成成本成倍增加,导致亏损。
1.4 成本管理意识不强,对成本管理流于形式
企业的目的就是追求效益最大化,成本管理的重要性已不用多说。但我们有的管理者为什么成本管理意识还很淡薄,比如工地上材料浪费严重、工效不高、机械利用效率低等问题,有的管理人员对这些问题视而不见。那些小包工队在管理材料上连一颗钉子都不浪费,工人规定干活8小时,他们巴不得干10小时甚至更长。为何？包工队为自已干,创造的价值是自已的;而我们的管理人员在为企业干,反正浪费的不是自已的,亏损是企业,造成成本管理意识不强。现在随着经济的高速发展,各种体系逐步建立并日趋完善,我们的企业大都有一套较为完整的成本管理体系,但相当多的企业成本管理体系尚未落到实处,成本控制和成本核算、成本分析和成本考核脱节,造成对成本管理还流于形式。
1.5 对成本管理没有做到责权利相结合,没有形成全员参与成本管理的格局
在施工项目成本管理中存在一种误解,好象成本管理就是项目经理的事,与其他人无关,没有形成一种全员参与的格局。同时责权利不统一、不明确,导致工作相互推诿。没有将管理成本的责任细化到每一个部门、每一个人,造成责任不明确。比如在隧道施工时,超挖严重,导致喷射混凝土、二衬混凝土、钢材等材料大大超过设计量,造成成本增加。如出现这种情况,负责技术的相关人员就要承担责任。比如在材料管理中,拌合站在一个月生产多少方混凝土,按混凝土配合比计算材料应消耗多少,与实际进料一比较,差额是多少,如差额大大超过误差范围,那物质部门的相关人员就要承担责任。相反,如果成本控制好的部门、人员要给予奖励。要做到各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励,但实际上很多施工项目的成本管理,没有很好地将责权利三者结合起来。
1.6 没有形成动态的监管机制,处罚力度不够
成本管理是对整个工程项目费用的管理,要确保成本事前有计划、事中有控制、事后有考核,贯穿工程项目的全过程。有的企业在项目中标后,也确定了项目的成本目标,与项目部也签订了责任成本状,但在施工过程中,项目责任成本完成情况究境怎样就关注较少,责任成本有没有落实也不闻不问,最后完工进入成本核算阶段,亏损很大,可已于事无补。同时对因管理造成亏损的项目经理、管理人员也不进行处罚,或处罚不痛不痒,这个项目亏了,在下一个项目又是项目经理、又是项目的部门负责人。
2、加强成本管理的对策分析
2.1 建立企业内部定额,确定责任目标成本
企业定额反映施工企业内部平均消耗量,它比社会平均消耗量低,能直观的反映企业的生产管理水平,也能对项目在施工过程中起指导作用,对项目管理成本的控制起到控制作用,为制订项目的责任成本提供依据,建立内部定额是企业管理的需要。在项目中标后,企业的成本管理职能部门应与项目有关人员对项目工程内容进行细化分解,编制项目成本计划及目标利润,以此作为企业控制项目成本管理的目标和依据,项目部在此目标的指导下细化各项工作,努力实现企业的利润目标。
2.2 积极有效处理生产成本与工期成本的关系
在施工准备阶段,要依据工程项目合同工期要求、工程内容、特点、所在地的自然环境、人文环境等编制详细的施工总进度计划,根据总进度计划编制年进度、月进度、周进度计划,在施工过程中,严格按进度计划执行,进度计划的顺利实施有利于机械、材料、人员按计划进场,提高工作效率、降低材料成本、加快资金周转。进度计划的顺利实行也有利于工序衔接,实现均衡生产,避免了抢工期、赶进度的现象出现。
2.3 建立责权利相结合的成本管理体制,形在全员参与管理的格局
在企业应以项目部为责任成本中心的责任人,将目标责任成本下达给项目部,项目部对责任成本进行细分,纵向分解到各作业队、班组,横向分解到各职能部门、各工程负责人,形成全员、全方位、全过程的项目管理格局,并把个人利益和成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现。项目部依据细化和分解的责任成本,与各责任人签订合同,明确各自的责权利。在与项目部管理人员签订合同的同时,为了更好地形在全员参与的格局,还可以采取一些经济手段加以约束,比如在组建项目部时,管理人员按岗位、职责缴纳一定数量的风险抵押金或以每个月20%的工资作为风险抵押金,在项目峻工后,经过成本核算,达到当初签订的成本目标,将风险金、利息、奖金返还员工;如没有完成成本管理目标,按合同规定的数额扣除风险抵押金。同时在施工过程中,对节约成本有突出贡献的给予奖励,奖金可以按节约成本额的一定比例提成。
2.4 积极采取措施加大对材料成本控制的管理力度
材料成本在工程建设中占的比重很大,一般达到60%,甚至70%,因此对材料成本的管理控制措施要严,管理方法要科学,管理手段要先进。
在施工准备阶段按预算工程量及配合比先作出各种材料的用料计划,并把原材料的消耗率降到最低点。材料采购时,量大的或量小价值高的材料采购要实行公开招标,对于低值易耗品等小型材料采购也要做到货比三家,尽力采购物优价廉的材料,这样才能有效降低成本。将超储材料、配件及时进行清理,以减少对资金占用带来成本的增加。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关,收料人不仅要严把质量关,还要严格控制数量关。领料要有计划,要进行限额领料,领料时要填写领料表,表上要有技术人员、物质人员签字确认,如领料超过限额量,要查明原因,如是管理原因,要依据规定追究有关人员责任,及时进行处理,堵塞漏洞。
2.5 实行动态的成本管理机制,加大处罚力度
成本控制的重点在施工过程阶段,因为竣工结算时盈亏已成定局,无论采取什么控制措施已无多大意义,所以在施工过程中控制才最有作用。这就要求企业负责成本管理人员在施工准备阶段完成项目预算成本后,必须定期或不定期的对施工项目进行检查,查询项目部有无管理制度,管理制度落实情况,并对已完工程成本与预期成本进行比较,如发生偏差,要找出原因。每检查一次,要有检查报告,报告中要对项目的成本情况做出评估,成本控制是否正常,如不正常,要及时向主管领导反映,以便采取处理措施。每次的检查报告都要存档备查,做为成本竣工结算资料的一项内容。如果项目发生亏损,是管理原因造成的,除了对项目经理及其它管理人员进行经济处罚外,项目经理一般不能再成为其它项目的负责人;其他管理人员在成本管理亏损中负有重要责任的,在下一个项目中不能再从事类似工种,或不予安排上岗。对企业负责成本管理职能部门也要承担连带责任,视情况给予处理。
3、结语
综上所述,项目是施工企业的生命线,没有项目企业无法生存和发展。因为项目才能为企业创造价值和财富,而要使项目能为企业创造更大的财富,就必须加大对项目的成本管理和控制,只有这样,才能使企业不断壮大和发展,才能在竞争中更有优势。