裁员,HR向左走还是向右走?
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在政策因素的综合影响下，各行业竞争日益激烈，行业利润会单薄，对内部管理也会带来一系列影响。反映在人力资源管理方面有两个表现：一方面是核心人才流失严重，并且多米诺骨牌效应还在继续蔓延；另一方面，招聘踩刹车，甚至开始挥刀裁员。此时此景，hr们无疑将两面难做。一方面是领导不停再喊“压缩控制”，另一方面各职能部门又是不停再喊“人不够用”。在行业不景气的时候，HR向左走还是向右走？
玛雅预言的世界末日还没有来到，但全球裁员潮却来势汹汹。宝洁、诺基亚、百事等众多全球性企业相继宣布裁员，随着时间的推进，越来越多的国内企业开始相继卷入。如果说2008年的金融危机让前一轮的裁员大潮显得必要且悲壮，那么四年之后卷土再来的这一道道“格杀令”不免让世道人心陷入几分苍凉。
此次欧洲债务危机冲击下，身处制造大国的中国企业订单减少，但包括原材料以及人工薪水等各种成本不断增加，企业只有实现最简单的“减法”。甚至有业内人士预计，未来一段时间内，裁员减薪将会成为一种常态。
一个数年前看上去还风光无限的企业，突然之间，业绩急转直下，出现这样那样的“病症”，显然是以往累积的问题所致。它不是简单的人多了，而是更深层次的组织效能出现了问题。对于正在裁员或者正准备裁员的企业，如果突然发现自己的人“多了”，是到了应该反思企业到底是“病在了哪”的时候了！
裁员的动机，不应该是为了压缩人力资源成本，应该而且唯一应该的理由是：组织效能低下！因此，世道不好的时候，HR不应该是拆迁队，而应该扮演的角色是：组织效能医生。
进一步讲，如果真的要裁员，哪些人是应该裁掉的？这还真是一个很难回答的问题，会延伸出很多问题：企业的效能到底是低了还是高了？如何衡量企业的效能？如何衡量员工效能？人均产能、管理幅度、人均销售额等指标究竟多少算多？……
笔者听过的最离谱的裁员标准是：据媒体报道某企业将大规模裁员，其中没满3年的员工将全部裁掉，满3年的可以去留自定。不知真假，若真，该企业的HR应该首先被裁掉。想出这招的人的人力资源专业课一定是英语老师在上高等数学课用物理课本教的政治课。
第一，连裁员多少都没谱，人员编制规划不清不楚；第二，显然该企业人员规模迅速膨胀，招聘没有节奏控制；第三：以入职时间为红线，倒洗澡水把孩子都扔了；第四，风雨飘摇时，如此粗暴野蛮的坑爹方案，根本无法稳定军心，简直就是扰乱军心；第六，HR说这是老板的决定，但HR对组织发展没有掌控，只能执行，错错错！一拍脑袋，想出个点子。一拍大腿，又TM交学费了。一拍屁股，换个地方继续拍脑袋、拍大腿。人力资源管理职能价值何在？
当然，绝大多数企业在此时会祭出“绩效考核”这一法宝，但这把刀真的能把“效能肿瘤”割掉吗？恐怕不是。关键指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（PIV）……无论是哪种考核形式，如果当考虑把绩效考核成绩用来作为裁员标准本身就存在一个本末倒置的问题：绩效考核是为了在考核周期前牵引员工行为，而不是为了评价员工行为产生的结果。拿起绩效考核的刀，是既丢了根又忘了本，所以是根本不对。
依据笔者多年企业咨询经验，总结出在企业领导者心中，企业的问题，尤其是管理的问题，只有两个：人不够多和人不够好。这样的视角显然有些狭窄。如果把管理放在一个更广阔的视角下去剖析，谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。而对组织的评价指标只有一个：目标的实现度，即组织效能。从这个角度出发，任何管理归根到底是组织效能的问题，而非人的绩效问题。
但HR在此又很容易脱口而出的一句反驳是：组织效能不是人力资源职能范围。其实。从各类企业管理模式分析中不难看到，灵活应变的战略指引，责权明晰的专业化队伍，敢奖敢罚的考核标准，科学有效的培养提升体系，严格到位的督导检查体系，积极向上的员工激励……构成了组织效能的基本要素，而这些正是人力资源的职能范畴。
要理清组织效能，需要考虑以下三个方面的问题：
为什么越来越多的管理制度成了一纸空文？小到擦玻璃：在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果？如何考核？为什么？
为什么越来越多的行为准则、文化手册、绩效考核表停留在个性的表征层面？关键不在让员工知道做什么，而在如何引导员工如何做。
成功的组织效能管理如何做到“横向到边，竖向到底”？不是组织结构决定流程，而是流程决定组织结构。
以上三个问题是HR很少会问自己的问题，认为这不关HR的事，但这却恰恰是人力资源管理的核心本源。
人力资源管理体系设计的核心目标和要解决的关键问题就是提升组织效能。很容易理解，这也是为什么任何有效的人力资源体系设计，都是从组织结构设计开始。而组织结构设计，又从何开始？答案是企业战略。
有理论说人力资源要由事务行政转为战略支撑，有理论说人力资源要做战略伙伴，但无论哪种“战略”首先要有战略可谈。HR并不应当只埋头专注于人力资源的职能战略，而应当是把人力资源职能战略（支线）写到企业战略（主线）中去。在明确的公司使命、愿景、核心价值观，梳理公司战略目标与人力资源管理过程，即：
以战略目标为导向，设计高效、简单的组织架构方案；
以战略流程为导向，设计效能目标体系，编制效能管理制度和考核；
以战略资源筹集为导向，设计人力资源的配置供给计划和培养提升方案。
提升组织效能，人力资源体系建设需要回答这样几个问题：
如何建立战略性的人力资源管理体系？
如何形成高效能的人力资源环境？
如何改善员工的效能，提高员工的积极性？
如何建立以战略为导向的薪酬激励体系？
如何实现人力资源职能的有效配置？
如何建立系统性的招聘、培训体系？
以组织效能管理的视角，人力资源管理可以创造以下几方面职能价值：
系统梳理公司的战略目标、战略实施以及管理体系现状，明晰其中的管理问题；
梳理、显性和优化公司的核心业务流程和核心管理流程；
设计职能职责清晰、结构有力、责权对等、运行顺畅的新型组织架构；
设计以战略为导向，人人有身上有目标的效能管理体系；
建立公司-部门-核心岗位的关键效能指标体系，明确效能管理流程和责任体系，营造公司追求效能的管理氛围和文化。
通过建立以战略为导向的效能管理体系，使公司战略通过各层级的效能监控和管理真正落地。组织效能的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。改善效能管理环境，影响甚至是改变员工团队的心理架构，牵引组织行为方向，提升组织效能。
HR的价值在于推动组织有效能地一直朝着企业战略的方向而进发！
作者系企业组织与人才发展教练