影视公司经营问题及策略

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本文作者：何群作者单位：中央财经大学文化与传媒学院

对于目下一些大的中国电影公司来说，除了“上市”，最热的一个词汇莫过于“全产业链”了。且不说近些年来中国电影集团公司凭借其资源和行业地位优势，早已形成了一种集影视制片、电影数字制作基地、发行放映、院线投资、电影进出口、电影频道、洗印加工、电影器材营销、后电影开发、光盘生产、媒体运营、广告、物业管理和房地产开发等为一体的主业突出、多种产业门类共同发展的链条式经营模式。电影产业“国家队”的另一支劲旅———2008年利润已15倍于中影集团的上海电影集团公司，也在其近年来着力打造的强大的电影院线经营、影视传播宣传业务的基础上，不断加大影视内容产品的制作力度，从产业链终端溯流而上，全面提升其电影产业链的综合竞争实力。与此同时，在民营电影企业中，作为中国电影公司上市“第一股”的华谊兄弟传媒股份有限公司，凭借雄厚的资金实力，以原有电影、电视、艺人经纪三大主营业务为据点，两三年来围绕着“内容+渠道+衍生”的发展思路，正在稳步进行其全产业链布局。而作为中国电影公司海外上市“第一股”的博纳国际影业集团有限公司，借助资本的力量，以电影发行为核心，往上游的电影制作和下游的影院扩展延伸，以打通全产业链，形成协同效应，降低企业运营风险。与此同时，一些国内的电影院线公司、影视基地甚至投资公司也在积极进行全产业链运作。如作为中国首只人民币影视文化投资基金的管理人的一壹投资基金管理有限公司，不仅投资单个电影制作项目，还分别投资电影发行公司、院线等，并且正在筹备完片担保公司，“我们要铸造一条产业链”是其公司的发展目标。由此可见，谋求全产业链布局，已不只是国内某一家电影公司的选择，而成为了一种国内有一定实力的电影公司乃至文化娱乐公司的集体选择。全产业链布局，无疑是中国电影产业发展到一定阶段的产物。近十年连续高速发展的中国电影产业，不仅催生了不少实力显著增强的电影公司、迅速扩大的电影消费市场，而且使电影企业之间的竞争空前加剧、电影产业链的形成初露端倪。到目前，国内电影市场和电影企业之间的竞争，已经不完全是简单的电影产品的票房之争，而是电影公司的整体实力尤其是产业链的竞争。正是在此背景下，国内电影公司几乎是出自本能地、普遍性地产生了全产业链冲动。然而，无论这种冲动多么符合中国电影产业发展的大趋势，对于每一个具体的电影公司来说，把全产业链作为其主要发展目标，是基于企业发展状况和当下中国电影发展现实的一种理性的选择，还是只是一种不愿意做“瞎子”、“瘸子”、“傻子”①的盲目跟风，是一个非常重要、需要认真思索的问题。对于这个问题的回答，不仅关系着一个电影企业未来的生死存亡，也关联着中国电影产业的健康、持久发展。

一、当下中国电影公司的全产业链经营模式

本文所谓全产业链经营模式，是指国内电影公司围绕电影产业链布局经营业务的方式和特点。电影产业链是一个关于电影产业中围绕电影产品而展开的各环节之间，以及电影产业与其他产业之间所存在的相互依存关系的概念。它所揭示的是电影产业运行中不同的环节和不同产业形态间相互作用的价值关系，又称价值链。传统的电影产业链通常是指包括电影制作、发行、放映在内的垂直一体化流程。但随着电影产业的发展和“大电影产业”［1］概念的建立，电影产业链不断向前后端和周边延伸与细分，于是前端加入了电影投融资过程，后端加入衍生产品生产和经营环节，并在同时不断拓展其发行、放映渠道，形成了现代大电影产业链构成系统。如下图所示。美国等一些发达国家的当代电影产业，基本是在现代大电影产业链的支撑下运营的。而好莱坞黄金时期那些屈指可数的大电影公司则是传统电影产业链架构的杰作。我国当下一些电影公司的全产业链建设，也是基本依循传统产业链路径而开始布局的。

(一)几家有代表性的中国电影公司的产业链分析

为了更好地说明我国电影公司的全产业链建设状况，以下将对中国电影集团、华谊兄弟传媒公司、博纳国际影业集团公司、星美传媒集团公司、横店影视集团等有代表性的中国电影公司的产业链作一个分析。

1．中国电影集团

中国电影集团是国内电影产业链最为齐全的公司。它拥有电影制作从艺术创作、拍摄基地、数字制作到电影洗印等最完备的核心和配套体系;它的电影发行渠道包揽影片进出口和国内发行业务;它控股、参股的院线达7条，签约加盟影院400多家，票房占全国市场份额一半左右，是全国最大的院线及影院经营者;它拥有唯一的国家级专业电影频道，并积极开展与土豆网、优酷网等视频网站的合作，拓展新媒体发行与制作渠道;同时，它还成立了后电影开发公司，开展影片授权、音像制品的出版、制作与发行、VOD视频点播业务、电影形象产品的开发等业务。其产业链之完整体系如下图3所示。

2．华谊兄弟传媒股份有限公司

以影视剧制作著称于业界的华谊兄弟传媒公司，不仅是本公司影片的一级发行商，而且已建成重庆、合肥、北京等地4家影院，2011年新建影院将达到8家。与此同时，在网络、手机电影播放市场收益不菲，尤其是最近腾讯公司作为其第一大机构投资者的介入，十分有利于华谊渠道的进一步拓展;在后产品开发方面，不仅积极开发了本公司电影的多种衍生产品，还参股掌趣科技公司，成立北京华谊巨人信息技术有限公司，进军网络游戏市场。另外，华谊已启动10亿元投资建设“文化城”影视基地。“制作+发行+放映+衍生产品”的产业链已然成形。

3．博纳国际影业集团有限公司

博纳国际影业公司是国内民营发行公司的龙头企业，2010年发行影片的票房累计超过15亿元，连续5年占全国市场票房份额的20%。但主导投资制作影片也已成为其重要的业务板块之一，仅2010年制作的影片就达15部。而已建成的9家影院，成就了其公司的另外一个业务板块———电影放映。由此，初步形成了公司三足鼎立的业务格局。

4．星美传媒集团公司

星美传媒集团公司是从产业链下游———院线和影院做起，逐渐扩展到上游的制作和投资环节，已是国内最早形成较为完整产业链的公司。尤其是其下属的中影星美院线，是国内规模最大的跨省市院线，截止2010年底，拥有影院124家，覆盖了全国26个省市，获得票房收入12亿人民币。

5．浙江横店影视城有限公司

浙江横店影视城有限公司以规模宏大的影视拍摄基地而闻名天下，是全国首个国家级影视产业实验区。通过影视基地的实景开发、后期制作、设备租赁、演艺经纪等要素的集聚，以及在北京等各地影院的建设，横店形成了一条影视基地、制作、发行、放映、衍生产品开发等相对完整的产业链。

(二)我国电影公司的全产业链经营模式

通过对上述5家电影公司的产业链分析，可以看出，我国电影公司的全产业链经营模式具体呈现出如下特点:

1．主要在传统电影产业链范围内布局。无论原来是制片公司、发行公司，还是院线公司、影视基地公司，在架构其产业链时，基本依循“制作+发行+放映(院线+影院)”的垂直一体化路径推进。只不过制片公司实行的是向发行、放映领域渗透的前向控制方式，院线公司采取的是向制片、发行环节的逆向兼容策略，发行公司则采用的是向制片和影院两极拓展的方式。其中近来最得到各公司重视的是影片制作和影院建设环节。据国家广电总局电影局统计，2011年中国电影故事片产量达到558部，比2005年翻了一番，进入世界前三甲。2010年，中国银幕总数突破6200块，2011年又新增银幕3030块，在世界上仅次于美国和印度。由此带来的全国城市票房收入2010年达到了史无前例的101亿元，2011年是130亿元。如此惊人的发展速度，跟国内的电影公司纷纷投资制片和影院有着直接的关系。建构传统电影产业链，意味着一个电影公司以做加法的形式，逐渐形成一个独立自足的闭环运营结构:自己制片，自己发行，在自己的影院里放映。这无疑会降低交易成本，增加收入来源，降低投资风险。尤其是此前国内票房收入在制片—发行—放映三个环节大致以3:1:5的比例①分成的情形下，垂直一体化结构非常有利于电影公司包揽各个环节的收益，提升其市场议价能力，并且还有助于电影公司在群雄逐鹿的国内电影市场跑马圈地，迅速扩大规模，建立行业垄断地位———这也是很多电影公司打造全产业链的内在动力。

2．开始向大电影产业链推进。这主要表现在国内的电影公司正在不遗余力地伸展拳脚，在产业链的上游打通资本市场，中游拓展发行渠道，下游开发衍生产品。华谊兄弟公司和博纳国际影业的整体上市，已经使其成为国内电影公司延伸上游的榜样，并激发了更多电影公司的跟进;与此同时，除了不断扩大院线和影院等传统发行、放映渠道的规模，不少电影公司都在网络视频点播、电视播放、数字电影发行、海外发行等其他渠道方面进行探索，明显丰富了电影发行的渠道，网络视频点播甚至已成为电影公司越来越重要的收入来源;衍生产品虽然一直是国内电影产业的薄弱环节(贺岁片《让子弹飞》带火的衍生品“麻匪面具”却全部都是山寨产品的案例，就是一个明证)，但也是中影集团、华谊兄弟、横店影视城等为代表的电影公司已经强烈意识到、并努力付诸行动的发展目标之一。相信经过它们的奋斗，电影产业链的这个环节能够得到有力提振。国内电影公司向大电影产业链的推进，一方面解决了其制作、发行等所需的资金来源问题，另一方面增加了其产品的收入来源渠道，畅通和扩大了企业的资金流，延长了其价值链，对于电影公司的发展和壮大无疑是大有裨益的。然而，无法否认的是，国内公司这种向大电影产业链的推进，还处于起步阶段。因为它们跟资本市场的连接跟自身真正的投融资环节的建立还有很大的距离，发行渠道的多样化还远没有达到常规化、规模化，衍生产品的成功还仅限于个例。更重要的原因是，它们的大电影产业链运作与我们所引进的美国的大电影产业链的内涵并不一致。美国的大电影产业链是将电影产业中的生产、发行与放映业强行分离之后的产物，是其电影公司在经营业务上不断做减法，将其非主营业务部门外部化，从而与相关联企业形成一个开放、协作而又具有紧密内在联系的横向价值链的经营模式。显然，这与中国电影公司目前在传统产业链基础上做适度拓展的大电影产业链做法是有很大区别的。因而，国内电影公司经营的主流模式依然是传统电影产业链。

3．拓展电影产业链关联业务。电影产业链关联业务是指对电影产业链起辅助或支持性作用的业务，即迈克尔•波特所谓的产业价值链上的“辅助活动”。从上述一些电影公司的产业链来看，这些关联业务包括艺人经纪、影视基地、后期制作、广告宣传、设备提供、音像制作、网络游戏等。这些产业链的周边业务有力地支持了电影公司从制作、发行到后产品开发的主营业务。尤其是艺人经纪和影视基地业务，不仅能够直接适用于电影制作，提升产品在消费市场上的影响力，而且还能够进行演出和旅游项目开发，成为重要的收入来源渠道，因而几乎受到各公司的重视和大力发展。但同时我们也可以看到，国内电影公司对周边业务或辅助活动的开展还处于初级阶段。如艺人经纪中的造星机制还不够发达，从影视基地到主题公园的蜕变还未出现，后期制作技术还欠缺全球竞争力，后产品开发的辅助机构还很少，等等。并且，还有许多在美国等已很成熟的、服务于电影公司的关联业务没有建立起来，如电影完工担保、版权价值评估等。迈克尔•波特的价值链理论指出，一个企业或一个产业的基本活动和辅助活动共同构成其创造价值的动态过程，即价值链，而其中的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。因此，重视电影产业链关联业务的建设同样重要。主要在传统电影产业链范围内布局，开始向大电影产业链推进，并逐步拓展电影产业链关联业务，形成了当下我国电影公司的全产业链经营模式。虽然这种模式跟成熟的大电影产业链还有距离，但正是这种距离激发了中国电影公司强烈的全产业链发展冲动，正是这种冲动推动着中国电影产业迸发出了强大的活力和惊人的发展速度。

二、我国电影公司全产业链经营模式中存在的问题

如上所述，我国电影公司以构建传统产业链为中心、逐步向前后端和周边拓展的全产业链经营模式，对于电影公司节约交易成本、分散投资风险、拓展多元市场乃至建立规模经济壁垒，起到了很好的促进作用。但这并不是说，我国电影公司全产业链经营模式不存在问题，相反，有些经营风险已露出端倪，可能会对电影公司乃至中国电影产业产生负面影响，迫切需要我们的注意。关于这些问题，本文主要从其对电影公司和电影产业的影响等两个角度来论述。

(一)影响电影公司本身发展的问题

1．产品、业务雷同，带来市场风险

由于我国大多数电影公司在其全产业链拓展中，无论原有的主营业务是什么，基本目标都是包揽传统电影产业链的制作、发行、放映环节;在投融资环节众口一词地谋求上市，新开辟的发行渠道大同小异;拓展的关联业务也相差无几……虽然全产业链的追求不可避免地会导致这样的局面，但由此造成的各公司同质化竞争的后果未必是一件好事。我国制造业中的不少行业就曾经因为众多企业业务雷同、产品一致，而导致恶性竞争、利润率大幅降低，最后不得不面临生存困境。我国电影的市场规模虽然在不断扩大，但仅仅是连续几年的扩张，一线城市的影院数量就基本趋于饱和，二、三线城市影院扎堆开业的情景也屡见报端。电影业内经常算的一笔账是:美国有4万多块银幕，平均8000人拥有一块;日本与韩国两万人占据一块银幕，中国目前的银幕数平均下来是几十万人共享一张银幕，“电影产业终端供给严重不足”［2］。但殊不知，美国的影院规模是历经了几十年的商业地产、城市社区、观影人群、影院公司等的发展逐渐形成的，是各种相关因素相互促进、水到渠成的结果。而国内目前影院建设领域的“”速度已然造成商业用房租金过高、成本上升的现象，未来很有可能导致产业未真正壮大而相关电影公司已经进入经营的危机状态。更重要的是，如此众多的影院，由于既叫座又叫好的影片有限，并且通常还不能够自主选片，同一档期所放映的影片基本相同，“同质化”竞争的噩梦事实上已经萦绕在一些影院公司的上空。其实，制片领域同样如此。诸多公司纷纷涉足制片，影片产量大幅提升，为了抢滩暑期、贺岁等有限的热门档期，诸多电影公司纷纷量身打造相关类型的影片，结果不仅同一档期内的影片常常呈现出相类似的特点，表现出产品的同质化倾向，而且还时常会出现由于影片扎堆而导致放映周期过短、影响票房收益的状况发生。同样，当诸多中国电影公司都把制作、发行、放映作为自己的主打业务时，由此所带来的同质化竞争也一定会使各方针锋相对、互相抵触，反而制约了各自的发展。

2．产品多元，带来质量风险

对于电影全产业链的追求，使得国内电影公司的产品线延长，种类增多，不仅有影片生产、发行，还有影院经营、艺人经纪、影视基地等，从而形成多元化的产品体系。多元化的产品固然能够带来多渠道的收益，但由于不同的产品有不同的质量标准，多重把关免不了会带来产品质量控制上的风险。如在制片领域，影片数量扩大了，但并不等于优秀之作或曰市场有效产品增加了。事实上，近年来，国内制片数量激增，“2010年拍摄出的影片一共有626部，但其中真正进入院线上映的只有120部左右”，而120多部进入院线上映的影片中真正赚钱的不足10部。［3］大量虽生犹死的影片中也不乏具有全产业链的电影公司的作品。同样，在不断扩张的影院建设中，影院的平均上座率不足五成。如何提升影院的上座率，如何将影院的经营提升到一个比较理想的状态，也一直是困扰着经营者的难题。产品多元，但其质量的层次较低，是目前大多数国内电影公司的现状。而在电影公司的全产业链角逐中，想要改变这种现状还任重而道远。

3．资金分散，带来财务风险

电影公司在全产业链布局中，需要大量的资金投入。这对于融资渠道较少、资金始终不是很充裕的国内电影公司来说，无疑会带来财务风险。首先，有限的资金用在制片、发行、影院建设与经营等多种业务上，会削弱各种业务的投资能力;其次，如影院建设、影视城等业务占用资金的数额很大，周期很长，会给公司的资金周转带来较大压力，如果强行上马建设，为产业链而产业链，稍有不当就会造成资金链断裂，危及公司的财务安全乃至生存。

4．高速扩张，带来管理风险

国内的电影公司由于历史原因，大都缺乏现代企业管理制度和相应的人才储备机制。在各大公司的全产业链高速扩张中，对于人才和管理的需求会急剧上升。应该说，华谊兄弟公司这些年的快速成长与其人才的引进和管理的提升有着直接的关系。电影导演冯小刚、艺术监制陈国富、财务主管胡明等实力派人物的加盟，成为其公司影片质量、制作水平、运营规范的保证。尤其是华谊兄弟从2006年开始推行的财务管理、决策流程、团队考核等方面的一系列公司规范，使其在管理制度和经营理念上已经接近国际领先传媒企业，也由此打通了公司的上市通道。但在国内娱乐圈里财务不透明和管理不规范的公司占绝大多数，它们要扩张，要建设全产业链，就必须四处寻找人才，提升管理水平。于是，激烈的人才争夺战开始了。事实上，人才流失或欠缺人才，已经成为国内不少电影公司的隐痛了。如影院投资领域曾经的领跑者星美集团就饱受“挖角”之苦。其星美影院发展公司前总经理转投博纳，其北京金源星美的驻店经理加盟成龙的耀莱国际公司。这种管理人才的流失，很大程度上直接影响了公司的发展，使之在制、发、放三个环节逐渐失去了昔日的荣耀。［4］这种由高速扩张而导致的恶性人才竞争，不仅电影公司深受其害，还会影响到电影产业的发展，弊大于利。

(二)影响中国电影产业健康发展的问题

1．电影公司争先恐后的全产业链经营，会影响我国电影产业整体的生产和经营效率

目前在国内，全产业链经营对于某一家有实力的电影公司来说，可能是最经济、最快捷、最有效的一种发展模式，而且对于中国电影产业和市场整体规模的扩大也有积极的作用。但这并不是说，电影公司的全产业链运作是中国电影产业一种最好的发展路径。相反，由于电影公司争先恐后的全产业链经营所导致的同质化竞争，反而有可能会使我国电影产业整体的生产和经营效率不断降低，最终阻碍产业的快速发展。因为一方面，全产业链经营意味着很多电影公司只顾跑马圈地，囫囵吞枣，不管主营业务的精深掘进，加上专业人才短缺，从而导致粗陋之作泛滥，生产、经营水平难以提升。我国现在每年生产出的大量的无效电影产品(即制作出来基本没有市场的影片)，众多的硬件差别不大、放映内容无特色的影院，以及由此显示出来的庞大的无效投资规模或极低的投资回报率，就是我国电影产业整体生产效率低下、产品质量不高的明证;另一方面电影公司纷纷进行全产业链扩张，当产业扩张速度大于市场拓展速度的时候，其发展的力量会由于过度竞争而互相牵制、互相抵消，最终难以形成一股合力来推动电影产业快速前行，从而影响电影产业的整体经营效率和发展速度。国内这两年的影院高热度投资，一定程度上已经显现出影院或院线相互挤压、都越来越难以形成规模的态势。如果电影产业整体的生产和经营效率持续低下，不加以改善，无疑会影响人们(包括投资者和观众等)对于中国电影产业的信心，甚至带来电影市场的萎缩。

2．全产业链竞争易造成不公平竞争，可能会削弱电影产业的市场化程度，进而影响我国电影产业的健康发展全

产业链经营模式，使我国的一些电影公司规模迅速扩大，对电影市场的控制能力越来越强。这具体表现在两个方面:一是大公司制片、发行、放映等业务齐全的闭环运营结构，使其不仅能够在自己的院线及其影院优先放映自己的影片，而且在某些时候会有意识地抵制甚至拒绝其他制片商的影片进入其影院或重要档期放映，从而造成了电影市场的不公平竞争，损害了中小独立制片商和放映商的利益，达到了一定的垄断目的。二是大公司全产业链经营所带来的资本和资源的高度聚集，使其影片的投资规模越来越大，一部影片动辄上亿元的投资额，大幅拉升了国内电影产业整体的平均制作和发行成本。与此同时，资金、资源缺乏依然是绝大多数中小电影公司发展的瓶颈，它们也许有创意但却很难承担得起高额的明星片酬和发行费用，因而也就常常无缘进入影院的热点档期甚至影院放映。这种明显的差距，对于中国电影产业的主体———大量的中小电影公司来说无疑是无法承受之重。而给予众多的中小电影公司以较大的生存发展空间，无疑是增强电影市场的竞争活力，打造中国整体的、良性运行的电影产业链，保持电影产业生态所必不可少的重要前提;而大量的独立制作的中小成本电影的存在，对于稳定国产电影质量，保持电影产品的多样性，平衡商业与艺术的关系等，更具有不可或缺的奠基性作用。或者说，中小电影公司或独立制作的中小成本电影就是中国电影产业链的重要组成部分，它们和大电影公司或其商业大片一起构成了中国电影产业链的脊梁。如果一个国家的电影产业一味鼓励“损不足而奉有余”，只剩下了大公司，即使大公司内部的产业链再齐备，整个国家的电影产业链也是残缺不全、缺乏竞争活力的，是有碍于电影产业健康发展的。

三、解决中国电影公司全产业链经营模式问题的对策

鉴于上述中国电影公司全产业链经营模式存在的问题及其可能带来的负面影响，本文提出如下对策性建议，以供参考。

(一)专注核心业务建设，成就更多专业化电影公司

由于电影产业链尤其是大电影产业链的构成比很多产业都要长，而且生产环节众多，服务机构多样，涉及范围广泛，一个企业想要将一个电影产品从投资、生产、发行、放映到后产品开发尽数揽于怀中，绝非一件容易的事情。除了极少数实力雄厚的大电影公司，绝大部分公司恐怕都很难胜任全产业链经营的使命。与其使出浑身解数跑马圈地，抢地盘，承担高风险，不如游刃有余地进行核心业务建设，将自身打造成为首屈一指、不可替代的专业化公司。所谓专业化公司，据IBM商业价值学院、IBM全球企业咨询服务部的深入研究，是指“公司将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力;对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。采用这种由内外部专家装配而成的商业模式的企业称为‘专业化企业’”［5］。IBM对全球各个行业的最佳实践进行了大量的调查、比较、研究后还发现，专业化企业由于具有差异化、快速反应和高效率的特点，在未来最具竞争优势。由此类推，电影产业中的专业化公司，就是对公司的核心业务进行提炼，然后围绕其核心业务进行精耕细作，以达到公司在该电影领域的高度的独特性、差异性和市场认同性，即专业化。建设核心业务，并非只做一件事情，或制作，或发行，或放映，而是围绕电影产业链的某一个环节进行全方位拓展和经营。即制作公司要将电影制作的环节做全、做透，制作相关要素齐备优质，流程管理科学高效，影片在市场上具有独占性;院线公司则不仅要以规模取胜，更重要的是要尽可能地挖掘核心业务的经营潜力(如影片的多源化、管理的高效化、会员制等)和放映环节的一切赢利点(如卖品部、电影衍生品等的收益)，将环节做细，做充分。另外，电影公司还可以按影片类型、目标受众、地理区域、院线渠道、服务项目等的区分，构造其核心业务。如此，才能在电影产业链的各个构成环节形成一大批专业化的公司，并依赖这种专业化，达到其在电影产业链上不同环节的重要地位甚至市场优势，进而建立起其在市场和行业里的品牌影响力。其实，即使是超大规模的电影公司，今天也日益走向专业化经营。如在好莱坞，由于派拉蒙诉讼案等的影响，其黄金时期那些垂直一体化的大公司体系早已被分解，“一度由它们的很多部门执行的职能现在已经由独立的服务性公司来承担”［5］(P92)。大电影公司除了制作少量的商业大片，主要扮演独立制作影片的包装商、资金提供商、发行商角色。它们和中小独立电影公司之间维持着一个高度相互依赖的企业间运作，按照需要组合成不同的专业团队，来行使各种生产所要求的职责。［6］(P76)而在这个过程中，无论是大公司还是小公司，都表现出高度专业化进而高度合作和共赢的特点。这对于我国电影公司和电影产业的发展来说，无疑是具有极强的启示意义的。

(二)实施差异化竞争，共同构建中国电影完整产业链

我国电影公司在趋于业务专业化的同时，还须相应地在其总体发展和市场行为中实行差异化竞争，才能真正避免陷入同质化竞争的泥淖，获得持久发展的核心竞争力。所谓差异化竞争，并非差异化战略，而是指各类电影公司应根据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制定不同的竞争战略，以获得竞争优势的经营行为。在这里需要强调的是，在实行差异化竞争过程中，电影公司应首先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后才能依据自己的市场定位选择适当的发展战略和经营策略。因此，确定自己的市场定位，应该是电影公司首先要解决的问题。企业在市场竞争中的地位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的作用，可以将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者四种类型。市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业;向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以争取更大的市场占有率的企业，是市场挑战者;维持市场现状，避免与其他竞争者产生争端的企业，是市场跟随者;而专注于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获取最大限度的收益的企业，则是市场利基者。目前我国很多电影公司纷纷进行全产业链经营，其目的即在群雄逐鹿、还未定型的国内电影市场上角逐市场领导者的地位。但是，一个行业中拥有市场领导者地位的企业通常是极少数，绝大多数企业都需要以自己的产品特色、经营策略和目标市场来确定自己在市场上的或挑战、或跟随、或利基者地位。因而，电影公司应尽早确定自身的市场定位，据此明确自身的核心业务，与其他企业进行差异化竞争。电影公司进行差异化竞争，并非不参与竞争，而是要尽力避免你争我夺、血拼到底的“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的对抗性竞争，这种竞争虽然能够造就最终的市场强者，但也会因此付出过于惨重的代价。在目前我国电影产业的边界还没有建立起来、电影市场的版图也远未成形的情况下，电影公司要放宽视野，发现更多更新的阵地，通过专业化进行错锋竞争。提出“蓝海战略”理论的W•钱•金和勒妮•莫博涅曾在其《蓝海战略》一书中将一个产业的市场分为“红海”和“蓝海”两大空间，“红海”即一个产业中已知的、高度竞争的市场空间，“蓝海”则为一个产业中非竞争性的、全新的市场空间。并专门指出，“一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素———有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量———避开竞争，创造新的市场空间”［7］(P8)。而“避开竞争，创造新的市场空间”的蓝海战略，其实就是一种典型的差异化竞争策略。依据蓝海战略理论，一个企业完全可以避开竞争对手，将视线移向更多样、更前沿的买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从而将自身的发展从既定市场结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，获得一个“未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会”［7］(P7)。由此可见，致力于差异化竞争的电影公司，不必比照现有电影市场领导者的全产业链发展模式去赶超对手，也不必都局限于已有市场的消费者去开发电影产品和服务，各个公司完全可以“八仙过海，各显其能”，从自己的市场定位出发，既可以选择在红海中进一步采取低成本、差异化或集中化战略，扩大已知需求下的更大市场份额;也可以实施蓝海战略，致力于创造和攫取新的市场需求，并由此去拓展一个非竞争性的、全新的市场空间。而无论哪一种选择，电影公司都应当尽力避免由于直接交锋所带来的割喉式的恶性竞争，而应以一种错峰竞争的“自觉并存”意识，去寻找现有市场的各种空白，去挖掘乃至创造各种新的消费需求，去生产更多富于创新品质的电影产品，去与更多的相关企业通力合作，齐心协力共同把整个电影产业和电影市场做大做强。就像拥有其国内大部分的电影公司、电视公司、音乐市场和全球卫星广播频道，并且在图书、杂志出版行业也占据重要地位的美国7大传媒集团那样，相互之间的关系主要表现为高级垄断阶段的竞争合作者，而非相互倾轧的厮杀者。尤其是在世界各个国家越来越注重以产业集群而非单个大企业拉动国家和地区经济发展的今天，强调电影公司间的合作、并存，对于中国的电影产业发展非常重要。

(三)实行政策引导与市场规制，为电影公司营造健康的产业发展环境

随着国内电影公司纷纷聚焦于全产业链建设，国内电影产业的发展一定程度上出现了公司众多、资源分散、产品同质、恶性竞争、效率低下、品牌产品和优质企业稀少的低层次运转状态。长此以往，势必影响到中国电影产业的长期健康发展。香港著名导演陈可辛接受新浪娱乐专访时表示，他们之所以组建“人人电影公司”，是因为中国电影正处于迅速发展阶段，电影产业链的各部分运行都证明急需要在北京建立一个总部对这个链条进行统一规划。同样，面对中国电影的高速发展，鉴于目前市场这只“无形的手”还无法有效调节资源配置、引导产业发展的基本状况，政府应当发挥重要作用，通过制定相关政策，对国内电影产业链建设进行引导与规范，为电影产业发展营造健康环境，从而促进电影公司的良好运营。

我们看到，近年来国家已经出台了《电影管理条例》、《关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》、《关于对影院安装2K和1．3K数字放映设备补贴的通知》、《关于促进电影制片发行上映协调发展的指导意见》等各项政策或措施，同时，《电影产业促进法》也已在征求意见中，中国首部电影法律将很快推出。这些政策和措施对电影产业发展的支持和指导作用是十分明显的。但是，目前这些政策和措施主要以管制和促进电影产业繁荣为特征，对产业的引导和规制作用尚不足。而一个产业的发展，不仅需要推动力，还需要目标的指引和行为的规制，否则就成了野蛮生长。正因如此，国际上和我国经济领域才会出现宏观调控手段和市场规制法等的运用。我国电影产业的发展同样需要进行相关的宏观调控和市场规制，一方面保障市场活力的存在，另一方面推动产业向更高阶段发展。这其中，市场规制尤其重要。市场规制并非计划经济体制下令行禁止的行政管制，而是指国家通过制定行为规范引导、监督、管理市场主体的经济行为，也同时规范、约束政府监管机关的市场监管行为，从而完善市场规则，有效地反对垄断，制止不正当竞争，保护消费者权益，保障市场秩序的一种管理方式。从这种管理方式出发，我国政府可以在继续消除各种政策、体制、机制壁垒开放更大市场空间(包括海外市场)，引导大电影公司错锋竞争，给予中小电影公司以更大的发展空间，促进平等、自由的市场竞争，推动完整、高效、良性运转的大电影产业链的形成等方面，进一步制定相关政策和法律。

在这一点上，1948年美国电影领域著名的派拉蒙诉讼案判决会对我们有所启示。当时，美国高级法院做出了强制美国五大制片厂剥离影院的判决，以此来促进电影业自由竞争，并且给小型或独立片商在放映和生产领域提供更多机会。这次判决虽然给当时美国的大电影公司以很大的冲击，但却通过激发更多中小电影公司的活力，迫使大电影公司转向电视、宽银幕电影等更新的市场空间，促进大公司和中小型制片商的合作，实现了电影产业的转型和更高层次的发展。也许有人会说，政府应该等到我国电影产业发展到类似好莱坞黄金时期电影公司主宰时的电影格局时，再实施市场规制。但我们要知道，吸取历史经验，并不是要走历史的老路，而是要借此在今天走出更正确的道路。因此，根据目前中国电影产业的现状和前人的经验，尽早发现风险，未雨绸缪，引导中国电影公司和电影产业健康持续发展，应该成为当下政府义不容辞的责任。

2011年中国电影票房突破了131亿元，继续保持了近年来高速增长的态势。但在社会各界的一片欢呼声中，媒体上各种揭示高票房背后电影产业问题的报道不时出现，“2011年被投资人寄予厚望的大片，都以亏损作为最终的结局”，“电影的平均上座率出现了滑坡”，［8］“电影产业即将迎来新拐点，因为目前的电影从内容到票房再到影城建设等各环节，泡沫已经显现”［9］等文章内容在网络上被不断转载。这类声音虽然没有占据主流，但近年来一直没有停止过，它们是中国电影产业、电影公司一直存在的一些问题的反映。而要解决这些问题，除了政府的引导和规范之外，电影公司必须转变观念，重新认识全产业链经营模式，致力于专业化经营和差异化竞争，进行产业升级，否则今天潜在的经营危机就会转变为明天的现实。我们由衷地希望中国的电影公司不断成长壮大，因为只有中国的大多数电影公司都得到了很好的发展，中国电影产业的高速增长才会得到更强有力的支撑和内在动力。