管理会计在中国移动通信公司的实践
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摘要：电信运营商同质竞争日益激烈，OTT应用的不断渗透，挑战传统电信运营商对“码号资源”垄断的核心优势。传统电信运营商的价值被逐渐蚕食，异质竞争更具威胁性。中国移动公司在实施了一系列财务管理模式转型和创新后，“三分财务体系”形成，管理会计体系初现。管理会计是“三分财务体系”的产物，加速了会计职能的转变，在公司财务管理过程中发挥着承上启下的作用，有利地支撑了多维成本、成本精细化管理，对公司的经营管理发挥了监督、决策作用。
关键词：管理会计 中国移动 实践
一、管理会计在中国移动开展的背景和意义
近年来，4G业务的突起、全牌照的发放，电信运营商同质竞争日益激烈；OTT应用的不断渗透，挑战传统电信运营商对“码号资源”垄断的核心优势。传统电信运营商的价值被逐渐蚕食，异质竞争更具威胁性。与此同时，通信行业技术、互联网技术的演进和融合，共同塑造线上线下用户体验；传统电信业务正在朝流量、数据、互联网、信息业务转变。面临行业内外严峻的形势和新型业务的不断崛起，集团公司业务的多样性，中国移动公司不得不加快转型的步伐。
中国移动公司实施了一系列财务管理模式转型和创新，经历了全集团的“财务集中”后，共享财务、战略财务、业务财务的“三分财务体系”应运而生。管理会计是“三分财务体系”的产物，加速了会计职能的转变，在公司财务管理过程中发挥着承上启下的作用，支撑“三分财务体系”中的业务财务和战略财务。管理会计不同于财务会计，主要对公司经营活动进行记录、计量、报告，它利用有关信息参与决策、规划未来、控制和评价经济活动，在降低财务成本、提升财务效率、成本精细化管理、提高效益方面有显著效果。同时，对公司的经营管理发挥了监督、决策作用。
二、中国移动管理会计体系搭建
中国移动通信公司从2011年开始管理会计体系的探索和实践，并通过“以点带面”、“逐个突破”、“创新模式”、“推进管理会计核算信息化”等措施逐渐搭建、分布推进具有中国移动特色的管理会计体系。具体包含以下几方面。
1.模式创新。以项目为单位，以点带面，推进管理会计体系的渗透和深入。对于一个新型的体系的进入，没有现存的规律和经验可循，中国企事业单位对管理会计的认识和态度也参差不齐，很多企业甚至不知道管理会计是什么，以及如何在实践中运用有关技术方法。中国移动通信公司从2011年开始切入管理会计核算体系的搭建，针对这样一个未知的东西，中国移动采取项目管理制的方式，成熟一个项目，总结一个项目经验，广泛推广应用此项目的经验、成果、模式；同时，选取国内外知名的管理会计咨询公司介入，共同搭建具有中国移动特色的管理会计体系，弥补公司管理会计理论体系认识的局限性，确保体系的先进性和与时俱进。中国移动公司就是在这种摸索中总结经验、不断前进，并初步形成了中国移动管理会计核算体系框架。
2.顶层设计，推动管理会计核算体系搭建。2015年，公司从集团层面开始组织重新探索COA体系的内涵，明晰COA体系定位，开展对COA体系重构，使得COA科目的内容与颗粒度不仅满足财务会计的需要，也能适应管理会计核算的需要，并能清晰区分这两套体系，满足公司对外披露，对内管理的双重要求。
3.逐个突破、重点突出，推进管理会计核算体系重点维度。在基本管理会计核算体系框架形成的基础上，选取网络维修费、水电费、房屋租赁费、酬金等公司重点、有一定影响的成本费用类型开展管会核算，推动成本精细化管理，降本增效，提高效益。
4.积极总结应用试点成果，构建管理会计实践应用案例库，推广最佳实践案例。组织集团―省―市三级联动，搭建业务财务协同虚拟团队，对管理会计体系的产出结果深入推进，灵活应用，并形成了《ICT项目全流程价值管理》、《基站代维发电精细化管理》、《自营厅效益分析》、《网络维修费管会核算规范》等优秀管理会计实践应用案例和管会核算指引，推动全公司管理会计核算和应用实践，在全国范围内分享、推广。
5.加强管理会计的信息化支撑。搭建多维度成本管理系统，实现生产数据、业务数据、财务数据三类数据的采集、融合、管会核算；探索搭建网络维修费、水电费、房屋租赁费等重点费用的业财系统或电子台账系统，实现对不同维度业财信息的采集和组合，最小经营管理单元的成本精细化核算和标杆管理；将管理会计相关信息化系统（如：全成本管理系统）建设纳入财务系统整体规划中；最后，各省份自主探索公司级大数据中心，致力于公司业财大数据管理，通过数据收集、数据挖掘识别客户特征、客户行为，开展针对性的营销，支撑经营决策。
6.注重管理会计人才培养和建设。新设管理会计岗位，专职开展管理会计相关工作，形成管理会计人才队伍。每年定期开展管理会计理论知识体系的培训、学习、研讨；管理会计应用经验的分享、交流；同时，组织管理会计深入业务部门，实地了解公司成本费用发生机理，掌握公司实际运营情况，发掘管理短板，深挖业务部门管理需求。
三、中国移动通信公司管理会计成果应用
通过以上六项措施，中国移动公司管理会计体系初显，在摸索中前进、成长、成熟，并伴随新技术新业务的演进丰富更多的内涵。公司将管理会计体系核算结果广泛应用于公司渠道、客户群、政企产品、增值业务的效益分析和综合评估，使得公司管理人员从不同角度了解公司经营效益、经营状况，引导资源的正确投向、辅助高层管理人员决策。这里重点谈两个方面的主要应用。
（一）多维度成本管理
2011年，中国移动公司从集团层面牵头搭建的多维度成本管理模型，是以公司战略为出发点，搭建的一套适合中国移动公司经营情况的“本土化”的管理会计工具。该工具应用了管理会计中“作业成本”、“本量利”的方法、“成本效益分析”原理，从“产品”、“渠道”、“客户”、“营销案”等维度，将管理会计与传统财务会计整合，充分结合财务和非财务信息，反映公司成本性态、生产经营效益情况，引导资源的效益性投放。同时，通过搭建不同维度全成本管理信息系统实现多维信息的采集、自动稽核、组合、分析、产出管理会计报表。通过该项目的搭建、落地、应用、推广实现了产品维度、渠道维度、客户维度、营销案维度成本性态研究及效益产出，提高公司资源使用效益，降低粗放的成本资源使用模式。
2013年，四川移动公司应用多维度成本管理渠道模型开展了全省21地市2013年自营厅效益的评估。该评估分为上半年、下半年两次两个阶段，以自营厅为成本核算对象，识别自营厅运营的成本动因和成本耗费资源，结合自营厅业务办理量、销售终端、零配件数量等业务信息及自营厅人员、面积、规模等基础信息，区分自营厅直接成本（零配件销售成本、裸机销售成本、房屋租赁费、装修费、维修费、人工成本、资产折旧）、间接成本（水费、电费、取暖费、物业费、警卫费），固定成本（房屋租赁费、装修费、维修费、人工成本、资产折旧、水费、电费、取暖费、物业费、警卫费）、变动成本（零配件销售成本、裸机销售成本），进行收入、成本归集、本量利分析，盈亏分析，从财务、战略、非财务指标评估自营厅的生产经营情况，优化自营厅经营管理。在评估过程中应用了对比、分析的方法，客观的分析、展示了以自营厅为单位的管理单元的效益、效率、整体经运情况，针对低效益自营厅，提出了改善管理建议，最终实现了部分自营厅的“关、停、并、转”。截至2015年6月，四川移动已有400多家自营厅采用“引商入柜”、“混合经营”、“多样化经营”等方式进行了转型升级，有效降低了无效成本资源的耗费，提高了公司渠道资源的投入效益。
目前，集团各省份已广泛使用多维度成本管理模型开展本公司语音、流量、增值业务、政企产品，渠道、营销案成本的精细化管理、价值评估，产出结果辅助高层经管人员决策、战略制定。
（二）客户价值管理
中国移动公司选定在网客户为管会核算对象，搭建客户价值管理模型，采用本量利方法，区分单个客户的直接成本（可以按码号直接归集的成本）、间接成本（广宣费、营销机构费、管理成本及其他费用的分摊），进行收入成本归集，产出单个客户、客户群效益，实现高价值客户群体识别，营销成本的精准和有效投放。该模型中国移动将移动客户按网络制式、发展渠道、ARPU分层、客户区域、客户终端、客户网龄、MDOU、套餐内流量分层等维度划分为45类不同的客户群体，对不同客户群在底层计费系统（BOSS系统）进行打标识别，并通过建立客户价值管理系统，打通与计费系统（BOSS系统）、物流系统（LIMIS系统）、销售系统（酬金系统、积分系统）、财务系统（ERP系统）等多个业务系统和财务系统实现按单个客户的收入―成本的直接归集或间接分摊，来建立不同客户价值账本，产出不同客户群边际效益和全成本效益，计算盈亏平衡点。结合产出结果，针对高价值客户群进行价值保有，低价值客户群进行投入―产出分析，调整资源投放力度和方式，改变营销策略。截至目前，已成功实现了对在网客户价值管理、价值监侧，并将单客户价值与市场营销案价值管理、价值评估相结合，指导、引导公司资源的正确投向，为中国移动公司价值保驾护航。（其收入―成本归集模型见表格）
中国移动管理会计成果还广泛应用于ICT项目的评估、增值业务的后评估、网络维修费、水电费等费用的精细化管理等公司经营管理的方方面面，并在不断推进中总结、提升、前进。未来，中国移动公司将继续探索完善管理会计体系，赋予它新的内涵：充实管理会计新型的决策工具、管理工具；紧密结合公司业绩评价，创新激励制度；充实管理会计的人文文化，夯实管理会计人才梯队；加强管理会计信息化系统规划、建设、支撑，打通公司业务系统和财务系统，生产系统和管理系统间的信息壁垒，形成B、M、O三大域的大数据中心；充分发挥互联网、信息技术的优势，将管理会计体系推向一个全新的时代。
（作者单位：中国移动通信集团四川有限公司）