给下属上发条

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激励就相当于给钟表上发条，给汽车安装发动机，没有激励就不可能有好的业绩产生。

人为什么会工作？因为有动机。如果上级安排你做一件事情，每天做两遍，坚持20年天天重复，你一定会很烦。但是有一件事情，你坚持了一辈子，每天至少做三次，但是每天都不烦，不但不烦而且做的时候还特别卖力气——这件事就是吃饭。为什么对于吃饭，每天三次一辈子都不厌烦？因为有需求！

因此，要调动人的积极性，就必须抓住需求，把完成自己设定的目标和任务与满足他人需求相结合，这是管理者的一项重要工作技巧。这种技巧在管理学中有一个专门的词汇来描述——激励。激励就相当于给钟表上发条，给汽车安装发动机，没有激励就不可能有好的业绩产生。

需求是多样的

对于需求内在特征的探讨，从亚当·斯密和大卫·李嘉图探求人性的时候就开始了。在这方面，美国学者亚伯拉罕·马斯洛做出了杰出的贡献。他在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，他认为人类有五个层次的需求——生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。

五种需求像阶梯一样从低到高，按层逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有很多例外情况。一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。

继需求层次理论之后，许多学者陆续提出了自己的理论。“成就需要理论”是麦克利兰于20世纪50年代提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要作了深入研究。

具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求。他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度的目标；他们敢于冒风险，又能通过认真的分析和估计，以现实的态度对待冒险，而绝不会以迷信和侥幸心理对待未来；他们愿意承担所做工作的个人责任，并希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。

麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么公司就会发展很快，整个国家如果有很多这样的公司，经济发展速度就会高于世界平均水平。他还通过定量分析，发现古希腊、中世纪的西班牙、1100～1800年间的英国以及当代的一些国家，都是如此。

麦克利兰以后的研究又发现，权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。可见，“成就需要理论”对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。

有专家做了一项调查，这个调查反映了国内多数企业员工的需求层次。在激励方式上，有96%的人首选涨工资，95%的人选的是分房子，82%的人选了发奖金，74%的人选了评职称。中国大多数的员工，特别是国有企业的员工，需求层次还没有那么高，首先要解决的还是满足物质需求的问题。在这样的企业搞激励、搞改革，首先必须要满足大家的物质利益，否则花样再多也只能是空中楼阁。所以我们把工资、奖金、住房、职称称为中国传统企业的四大激励因素，可以算是“四大金刚”。这四个激励因素最容易直接见效，也最容易产生矛盾和纠纷。

在激励领域中有一个定律，就是工资是刚性的，能涨不能降，把工资涨起来没事，要是把工资压下来，管理工作就要变形、就要打弯、就要出问题。所以一般来讲，工资和价格都不能轻易上涨，涨上去之后就很难降下来。所以很多聪明企业的薪酬管理也是一样的，工资保持不变，但是给一些带薪的休假、发一些实物、给一些出去旅游的机会、增加一些专门的福利，这都是一些附带品，但是工资保持不变。因此，一旦企业萧条了，附带品很容易就可以取消了，员工也完全可以接受。但是如果把工资涨上去，再降下来，那就要出问题了。

公平是一种感觉

所谓的公平其实是一种对收入和成本的相对比较。人们在付出努力取得回报以后，总在不断和别人比、和过去比。

比如老板这个月给你发了10万元奖金，你觉得很高兴，但是回头一问，得知其他人每人15万元，你肯定就不高兴了。所以，实际上每个人并不是在评价自己绝对收入的多少，而是在评价自己的相对收入。

公平分为两类：一类叫做外部公平。外部公平指的是跟别人相比的公平，把自己的投入产出与别人的投入产出相比较，如果是画等号或者画大于号，就高兴、满意，如果画小于号就不高兴、不满意。还有一种公平是内部公平。就是把现在的投入产出比跟自己以前的相比，如果大于或等于就满意，如果小于就不满意。

管理公平性首先是保持比较体系的稳定和一致。如果员工来找你，跟你抱怨待遇不公平，那么作为一个管理者，你应该做五件事：

1.对象公平。首先要问他，你觉得跟谁比不公平。对于感到不公平的员工，首先要调整他的参照物，帮他选择一个合适的、具备可比性的比较对象。要强调投入产出是成正比的，帮他认识到别人投入了多少，自己投入了多少。这叫做对象公平。

2.沟通公平。如果改变了参照物，员工还不满意，就要坦诚地与员工沟通，指出他的问题，提出改进的意见，表示自己希望并且承诺，一旦他有了改进，一定给予更好的回报。这叫做沟通公平。

3.过程公平。如果沟通过后他还不满意，那么就要向他展示流程，告诉他流程是公开的，人人都可以给自己打分。让他自己给自己打分，看看结果到底怎样。另外，决策并不是领导一个人做的，还有其他的班子成员和员工代表。如果能让这些人都改变态度，那么可以满足他的要求。这叫做过程公平。

4.自我公平。如果讲完过程了还不满意，那么就让他和自己的过去比比，看今朝忆往昔，自己想想是不是已经改进了很多。这叫做自我公平。

5.结果公平。至此，如果对方还有情绪，而且给他的待遇确实有些问题，那么最后一步才是调整收入或者调整投入。这叫做结果公平。即使是在这最后一步，也还是有很多方法的。比如，收入不增，投入减少；收入增加，投入相应增加一些；收入减少，投入减少更多一些。

需求层次理论、公平理论以及双因素理论是激励理论中最基本的理论。如果感兴趣，还可以引申阅读一些领导理论、激励理论方面的书，进一步去了解期望理论、强化理论、归因理论、群体动力理论、社会学习理论等知识，这对于激励下属都是非常有帮助的。

绩效不仅是指工作结果，绩效是工作表现和工作结果的统一体。一个高绩效的员工，不仅是干得努力，而且是干得成功、有好结果；不仅有好结果，而且是整个过程非常努力。

如果你工作表现很一般，但工作结果很好，那也不能说明你的绩效高。你工作很懈怠，居然还完成了目标，这只能说明：第一，目标太低，你没有发挥潜力，你没有尽力；第二，你的工作成果的取得有偶然因素和外部因素。因此，不仅要看结果，也要看表现。

谈到绩效管理，很多人认为绩效管理就是考核，其实这是用局部代替整体，犯了“盲人摸象”的错误。考核只是绩效管理的一部分，绩效管理的范畴要比绩效考核大很多，包括指标确定、过程控制、考核评价、结果应用等多个方面。在结果应用过程中，除了根据绩效调整薪酬之外，还要有岗位调整、培训跟进、发展辅导等工作。在考核评价过程中，要特别强调可沟通性。

有了评价结果，一定要和员工沟通，进行面谈确认。要注意把自我打分与外部打分相结合。比如给自己的长相打分，你自己打分很高，感觉自己帅过刘德华，结果大家给你打分很低，这就有差距了。基于差距就可以沟通了，看看是群众的标准和过程有问题，还是你的标准和过程有问题，看看不一致的原因在哪里。是要群众改一下帅哥的标准，还是你自己要改一下自我认识？通过这样的交流和互动，可以促进员工的成长，也确保了制度的有效性与科学性。

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