国美真“能”吗?

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“三流的企业做产品，二流的企业做技术，一流的企业做标准。”而现在，擅长利用资本运作而加速发展的企业，已经超越这三类，达到一个更高的境界了。

对于竞争激烈的市场而言，并购已经不是某一个企业的专利。然而，通过并购让公司处于有利的竞争地位，取决于决策人是否发现真正的比较优势。

竞争力可以买得来吗？收购可以制造竞争的比较优势吗？国美的回答是“能”。于是便有了国美收购永乐，中国家电连锁业最大一笔并购交易。7月25日，国内家电连锁业“老大”国美电器宣布，以“股权置换＋现金”的方式收购“老三”永乐电器。交易总金额52.68亿港元，其中现金为4.09亿港元，占交易总额的7.8%，成为国内家电零售业最大的并购案。国美董事长黄光裕任新国美的董事长，永乐董事长陈晓出任CEO。国美董事长黄光裕宣称:这是两个企业的优势和资源的一个合并，这样的企业更具有竞争力，更具有可持续发展的能力。

百思买的回答也是“能”。于是它收购控股了五星电器，中国家电连锁业第二大笔并购交易。

百思买国际CEO罗伯特・魏雷特宣称:五星电器深谙中国消费者，具有强大的本地网络，这个合作关系将加速我们了解中国的零售环境。

他还表示:“国际业务的发展是我们长期战略的重要组成部分，我们在加拿大的国际业务经验将有助于我们在全球拓展业务，建立包括物流、IT及采购方面的体系，支持我们在中国的发展。”

百思买有充分的信心说“能”。因为，在全球家电连锁业“老大”百思买的面前，五星电器实在没有什么比百思买好的优势。没有优势可买，但是可以买到一张“船票”，驶入中国家电零售市场。然后把全球老大的优势复制再复制。等于在全新的市场里买到了自己的优势。

中国家电连锁业老大的国美，说“能”就似乎有点底气不足。有三个理由:中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力;新国美的优势还不是真正意义上的比较竞争优势;竞争力能否持续发展，取决于企业的配套管理。

数据显示，2005年上半年，国美毛利率为8.63%，其中向供应厂商收取价格以外的费用所产生的利润，占利润总额的71%;苏宁的毛利率为8.74%，价外费所产生的利润占利润总额172%;永乐的毛利率为6.96%，价外费的利润占112%。

相比之下，百思买的毛利率达到了24.53%，价外费的利润只占利润总额的59%，大大低于中国本土的家电连锁企业。

这表明，这些本土企业还不能象百思买那样，拥有优质供应链管理和顾客服务的核心能力，大幅度地从商品价差中赢利。这些企业的赢利模式基本上还停留在“卖场”的阶段，依靠“租金”过日子。

国美并购永乐，即使在销售收入、门店数量、企业规模、市场地域上取得了相对的优势，也只能是一些“量”上的优势。在比较优势的质量指标上，比如单店利润、每平方米销售收入，国美和永乐都深受困扰。2005年，国美每平方米销售收入由上年的37570人民币下降至25900元，下降比例达31%;永乐每平米收入由2004年的40472人民币下降至25482元，下降比例高达37%。苏宁声称，在判断一个上市公司价值的主要指标――市值和净资产上，苏宁都要优于国美。连日来，苏宁受到机构投资者的追捧，仿佛从一个侧面验证了苏宁的声明。

其实，国美并购永乐所取得的“优势”，和其他本土家电连锁企业比，都算不上真正的比较优势;和百思买比，就离得更远了。不过，对国美来说，好消息是，它还有时间去做与百思买展开短兵相接式竞争的准备。

中国市场经济已经历了20多年的发展，很多行业已接近充分竞争，资本市场也初具雏形。目前资本运作已成为中国企业正常经营活动的一部分。但需要注意的是，资本运作和企业并购同其他任何商业竞争方式与手段一样:资本的魔力并非万能，只有资本是远远不够的，还必须有坚实的行业基础，卓越的管理经验和可持续发展的战略规划。在这一点上，不仅仅渠道业要信奉这样的规律，“竞争力是否能够买得”――对目前的软件业而言，这也是每一家厂商在挥动资本利剑之前都必须考虑清楚的。