印度中国低成本服务挑战IBM 蓝色巨人筹划变革再出奇招

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在20世纪，IBM建立的实行自我管理、生产和服务运作的模式，是跨国企业中的佼佼者，然而当印度科技公司和中国制造商们以便宜的价格提供高质量产品和服务的时候，这种模式就有些摇摇欲坠了。

IBM正在进行革新。

往常的IBM年度投资人通报会，都是在纽约某个饭店的常规会议室举办，而今年则明显不同。这次会议是在1万英里以外的班加罗尔皇宫――一座位于印度硅谷心脏地带的殖民地时期温莎风格的庞大城堡内举行。6月6日到7日，豪华的演讲者阵容中包括了印度总统阿卜杜勒・卡拉姆和影星迪雅・米尔扎，后者将主持一项有1万名IBM员工参加的活动。

IBM之所以如此大事张扬，无非是对外发出信号，表明印度和亚洲的其他地区对其未来非常重视――该地区不仅市场快速成长，而且低成本的人才也是IBM必须加以利用的，以应付那些正在瓜分市场的麻烦的印度对手。在过去的2年半里，IBM印度地区的人员已经从9000人升至4.3万人，仅次于其在美国的人数。

廉价的劳动力仅仅是故事的一部分。对于IBM而言，全球化还意味着将其20万之众的服务力量依据技能而不仅仅是地域进行重组，并对全球范围内的业务进行协调以提供更加质优价廉的服务。总而言之，就是重组人才供应链。

这次革新，IBM能达到自己两全其美的希望吗？

革新

IBM正在经历的转型可能将很快席卷全球其他公司。在20世纪，IBM就是跨国企业中的佼佼者，它在各个国家建立迷你IBM――实行自我管理、生产和服务运作。然而当印度科技公司和中国制造商们以相当于跨国企业收费零头的价格提供高质量产品和服务的时候，这种模式就有些摇摇欲坠了。现在的IBM则在其所谓的全球一体化运营方面一路领先。如今IBM的目标在于：在降低成本的同时提供优质的服务以提高竞争力，获得更多订单，从而促成收入和利润的增长。

整个思路是这样的：IBM 910亿美元的年收入中，半数来自技术服务领域，在这一领域需要廉价劳动力，且数量远远不足。公司要将雇员们集中到遍布世界的各个相应的中心，这样，在一些地方可以利用其低成本优势，而在其他地方则可获得最接近客户的高水平雇员。这种从不同的相应中心抽调人手的做法，要比在每个国家都完全拥有自己的队伍更具优越性。

下面这个例子可以说明这种做法如何得到回报：在过去，许多软件要想安装到客户个人电脑上，都需要技术人员从一台电脑到另一台电脑亲自安装，成本大约是每台电脑70美元；而现在，IBM只有200多人在多伦多运行着一个软件安装中心，为全球客户提供服务，他们负责将信息打包并通过网络传递到客户的电脑，每台成本只有20美分。

这一重大调整不仅发生在班加罗尔，同样还发生在别的地方。在美国俄克拉荷马的图尔西，拿着低廉薪水的财会专家们为那些想在美国做生意的客户处理文件；在科罗拉多州的博尔德，万里挑一的专家在解决遍布世界的电脑问题；而在纽约约克镇高地的IBM顶尖研究实验室中，科学家们则在构思如何能在技术服务中使用更少的劳动力。负责这一整合运营的高级副总裁小罗伯特・莫法特说，“但全球化并不仅止于此。我们的顾客要求我们在正确的时间把正确的技能运用到正确的地方去。”

IBM甚至设计出专门的数学公式，这样在收到一份合同时公司就可以判断应当从各个中心派哪个员工去处理这项事务。研究人员们还开发出了用以描述公司内部各技能的标准和算法，以最大程度地发挥员工的作用。这项工作被用于一个名为“专业市场配置”（Professional Marketplace）的项目，帮助顾问们从7000多份IBM员工简历中挑选出适当的人员组成工作小组。

2005年7月，莫法特受命负责重新打造一支强大的工作队伍。此前的4年里，通过提高效率，每年他都能从IBM生产供应环节中节省出50亿美元。

面临的威胁

IBM首席执行官塞缪尔・帕尔米萨诺对“蓝色巨人”下一步发展方向的初步设想，产生于2年前的一次午餐中。当时，帕尔米萨诺正与宝洁公司（IBM的一位大客户）的首席执行官艾伦・拉弗利谈生意。在谈话中，拉弗利请帕尔米萨诺估计一下，拥有10万名员工的宝洁真正需要多少雇员就足够运转了。帕尔米萨诺还没来得及估计，就被拉弗利的话吓了一大跳。拉弗利说，宝洁也许只需要1/4的人员就基本够用了。因为一些专业服务公司能帮忙处理所有其他工作，包括人力资源管理和客户服务等。

对IBM来说，改变形势已迫在眉睫。印度的科技公司依赖低成本和高质量正在重新书写6500亿美元技术服务市场的竞争规则。在这种攻势下，IBM来自服务业的收入在今年第一季度减少了1.2%，只有116亿美元。IBM和其他西方的技术服务巨头们被迫重新调整它们的工作队伍。“把脑袋埋进沙子里几年以后，它们发现眼前出现了强大的威胁，”印度信息系统技术有限公司（Infosys Technologies）的首席执行官南丹・尼莱克尼说。

然而，如果说游戏已经结束还为时过早。IBM和其他西方同行与客户之间有着紧密的联系，同时拥有雄厚的人才资源，所以分析家们都认为竞争会进入白热化。大多数人认为IBM及埃森哲公司会和许多印度公司一样进入赢家的行列。但是他们警告说，IBM也不能太过想当然。市场研究机构福里斯特公司的分析师保罗・罗里格评价说：“要想在成本和价格上更有竞争力，它们还有很长的一段路要走。”

遭遇质疑者

对于漫漫前路上的困难，IBM的莫法特不抱一丝侥幸。尽管IBM的重组已经推行了几年，许多人还是墨守陈规。在今年的早些时候，他就发现要想赢得人们的支持和真心是一件极富挑战性的工作：一月份他邀请450名经理参加一个为期3天的关于启动其全球化工作的组织会议，就有10%以上的人员缺席。

莫法特不是一个喜欢大吼大叫的人，但是1月30日在奥兰多的迪斯尼海滩俱乐部的球型房间里，他明明白白地表达了自己的失望之情。这个健壮的49岁男人花了3分钟指名道姓地告诉在场的人们有50位高管爽约。副总裁乔治・威莱克领导着1100多名工程师专门从事数据中心软件业务，对全球客户提供服务，他回忆道：“当时一片寂静，就是针掉在地上你也听得见。”

威莱克也曾经抱有怀疑态度。毕竟在他25年的ibm生涯里，他经历过一些无果而终的公司重组事项。但是在听完了莫法特的安排后，他还是批准了莫法特的策略，他希望这次的重组会和以前有所不同。会后，威莱克和十几个被安排在他领导下工作的部门经理见了面，马上就有几个欧洲人告诉他说他们不愿来。他们认为如果美国的高管主导工作将会使他们边缘化。“我向他们保证我将做到全球化，” 威莱克说，最后那些欧洲人终于同意跟着他干。

要想理解IBM风格的全球化，就要研究IBM在博尔德的运营模式。那个植根在洛基山脚下的土色建筑，从20世纪60年代到90年代都用于生产数据、存储设备。装配线早已不再使用了，但那里的工作人员还维持为6200人，接近其巅峰时的状态。他们中的很多人都在数据中心工作，为100多个客户服务，而另外一个恢复中心则为那些电脑不能得到正常工作的客户提供帮助。

IBM最重要的工作地点是两个几乎完全一样的全球指挥中心。这些指挥中心的大房间就像美国航空航天中心的发射控制中心。一排排电脑上显示着来自全球426个数据中心的信号，而工程师们则坐在电脑前监视着这些信号。正面墙上巨大的电子显示器播放着CNN、世界天气图乃至某个偏僻角落里的地震。

IBM的这种全球调整使得许多在数据中心内管理机器或软件的人得以从该中心分离出来。这意味着IBM可以更多地从印度调用更低成本的人才去做那些事情，印度也有一个与博尔德一样的指挥中心。有些数据中心是可以互换的，因此如果印度出了问题，IBM就可以把计算工作和有关呼叫转交给其他地方的专家解决。4月12日就发生了这种事情，当时广受喜爱的印度演员拉季库马尔逝世并因此引发了骚乱，导致班加罗尔的办公室一度关闭。为避免受到干扰，IBM迅速将数据中心的管理职责转移到博尔德，把客户帮助的工作转移到了南非。

虽然最终印度公司也将会建立全球传输中心的巨大网络，但它们仍然无法与IBM的科研能力相媲美。IBM将其全球服务和科研组织集中起来以图在服务上实现自动化，现在已经有15个项目在进行中，其中2个早已在班加罗尔先行开展了。其中一个能将每种服务分解为一系列标准化程序，有关任务会被拆分为碎片并通过电子数据分配到相应的人员手中。“这是一个虚拟工厂，”IBM负责提供研究服务的负责人・纳西尼说。该公司相信，如果这个项目成功，自动化将可使总体外包成本节约10%以上，这点是其他竞争对手很难达到的。

没有回头路

对于一些拥有高技能的员工来说，全球化的启动使他们有机会提升在公司的地位。一个由10名软件程序员组成的小组被莫法特提拔，组成了一个志愿的全球协调网络，这样他们可以在有关项目中互相帮助解决问题。像这样有所专长并能将其灵活运用到新情况下的员工，都可以帮助自己迈上职业生涯中的新台阶。但是对于其他很多人来说，就不得不面临着被发展中国家低成本的竞争对手挤掉的厄运。去年就有超过1.5万人因为IBM削减成本而离开。

对IBM来说，没有回头路。莫法特说，全球化的努力目前还只是处于开始阶段，但是最终他希望通过提高生产力能让IBM的股票每股收益增加1/3。在第一季度的服务业务中，运营利润率已经增长了2.5个百分点，达到10.3%。莫法特说：“我喜欢这一招。”

风险投资研究机构Moors & Cabot公司的分析师辛迪・肖认为，IBM在养老金支出上的减少及其通过全球化所节约的资金会在后面的2年里推动收入的增长。她说：“投资者将会看到收益的增加，那将令他们兴奋不已。”