电商诊断:壳牌的烦恼

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“电商业务我们肯定要赔，预算的时候我就跟财务说清楚。其实老板都是聪明人，你别想忽悠他，还不如把丑话说在前面。”

标本：壳牌油

诊断者：

瑞金麟网络技术服务有限公司总经理 安士辉

中国食品有限公司电商总监 周颖

富基融通副总裁 赵廷超

劲霸男装电商总监 葛星

Kappa电商总监 宋立

地点：

瑞金麟公司举办的电商牛人面对面

案情

壳牌油是全球油市场的老大，国内市场的部门分得特别细，曾有部门提出做电商，但是阻力很大，主要是内部分歧太大，五个销售部的总监，只有一个同意做电商，最核心的问题是价格冲突，经销商更是明确反对。老总掂量再三，不得不暂停。

建言

周颖：我们跟壳牌一样，做电商也是市场部发起，没有领导让我们去做电子商务。

在中国有个很独特的现象，做电商的，大部分都是起源于市场部。一方面是市场部的人容易把握趋势性的东西；另一方面，市场部有预算啊，可以跟领导说，我不是卖货，我是在做品牌营销，而且还是有效果的品牌活动，能给公司消库存。

问题是，首先要明白老板让你开展电子商务的意图是什么？如果他希望你占这个坑，有没有销量无所谓，那就按照老板说的做。你想得再好，跟老板想法不一样，都没用。

做电商不一定只要销货，我总结了一下做电商的四种功能（如图）：

第一类是品牌传播。很多企业进淘宝的时候不是为了销售，像兰博基尼进淘宝肯定不是为了卖车。

第二类是新渠道和客户群的占领以及销售提升，占领了电子商务渠道，意味着占领了新兴渠道以及未来市场份额，代表品牌是李宁和杰克琼斯。

第三种是新品测试与调研，代表品牌有帮宝适。

第四种是消费者沟通与互动。

所以，第一步，先给老板讲清楚，我们做电商的目的是什么？销售部压力很大，反对也在情理之中，但我们还有另外三条路可以走。

明白自己的定位，明白能给企业创造什么价值，想明白了之后才能进一步行动。

怎么做呢？

吃着销售部的饭，拿着市场部的钱，干电子商务的活——我就是这么干的。

我们电商部属于销售部的一个二级部门，既不是销售，也不是市场，理论上它是一个独立的部门，从产品线、品牌定位，到面向的目标客户群、仓储物流，再到客户服务，所有流程跟传统企业是完全不一样的。

你需要跟所有部门去打交道，但是他们不了解你怎么干的，而且你的量不大，这时候你要找个挂靠。我觉得挂到销售部比较好。但是你还得吃着锅里的，想着碗里的，还得惦记着市场部。公司里，吨位决定座位，当电子商务的销售占到公司10%到20%的时候没人敢忽视你。

此外，我们要降低老板对销售的预期。一定要跟他强调，这个阶段电子商务不是发力的时候，我们要强化它在新品测试、市场研究、消费者保持方面的价值。

最好，独立核算，自负盈亏，尽量不赔钱。

做电商赚钱不容易，你要想办法借用市场部的资源，他帮你干了他也有成绩，同时要独立核算。

在中粮内部，每次我都会给财务一张损益表——电商独立的损益表。你给我的货不能按经销商的价来算，我会从成本开始算，算流动价格，毛利要减掉市场营销费用，减掉物流费用，减掉人员费用。电商业务我们肯定要赔，预算的时候我就跟财务说清楚。其实老板都是聪明人，你别想忽悠他，还不如把丑话说在前面。

宋立：公司在每个阶段都有诉求，电子商务的特点符合现阶段公司的诉求，公司就没有理由不去做。

比如整个运动品行业2011、2012年经历了一些震荡，品牌价值逐步降低，Kappa也面临一些困难。当时我们做电子商务，也在考虑定位在什么方向上。

我们曾想做新品，也做过新品，一年做到2000万元。但是，公司有几个亿的库存。我们是要做这几千万元，还是要消化掉几个亿的库存？

库存太大，公司都会不存在，我们做那几千万元又有什么意思？所以，我们选择去给公司清库存，否则我们的价值很难快速体现出来。

当有一天公司发现你做了10%的份额，它就重视你了。Kappa电子商务第一年做了4个月，大概有1000万元左右，第二年做了7000万元，到2011年我们做了1.5亿元。今年我觉得2个亿以上，冲3个亿，这样公司也愿意关注你，拿出更多的资源让你去匹配。

当你达到公司10%或者更高份额的话，你的理想都有可能会实现。

壳牌：这个对我们公司太难了。

宋立：越大的公司越难。我刚到Kappa，就想推进这件事情，很难。后来一步一步去推进，半年、一年后，我们内部总结，做了什么，获得什么，很多事情就水到渠成了。别硬顶着上电商的项目，摸清公司的需求之后再下手。摸顺了，也建立了电商的架构和基因，再去做一些新的尝试，会更容易些。

葛星：做市场，做消费者的互动，都是下手的好机会。

比如，以前没有电子商务，传统的消费者调研，先找调研公司，然后再开发产品，然后销售，再回过来看研究的对不对，三年时间没有了。

而电子商务可以快速地直接对接消费者的需求和产品，中间有一些偏差，可以快速修正。

有些外企或者大一点的公司，要求你这个事情给我想明白了你再干，弄个三五年时间，公司会有点感觉。只要有感觉了，公司开所谓的高管会或者战略会，电商负责人有资格参加了，推进起来就快了。但如果你一直在会议室外面，这个事情就很远，先进门再说。

赵廷超：所以，最好请个外面的和尚念经。有些东西只可意会，不可言传，老板跟专家交流，他对到那个点了，推动起来就快了。有的老板喜欢跟行业的人交流，有的可能现场问一问，立马就转变了。

很多时候，内部试图给领导洗脑，是很难的。就算你说得在理，就算你懂得趋势，但是，你在领导那里的信用还没那么高。

此外，网络其实不是一个渠道，而是一个商圈，这个商圈你必须去占领。淘宝有淘宝的商圈，京东有京东的商圈，各个商圈的属性不一样，我们要去占领这个市场。