关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析

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摘要：房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的， 以项目经理负责制为基础， 运用系统工程的观点、理论和方法， 在开发项目建设的全过程， 按其内在运行规律， 建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统， 才能实现开发项目的盈利目标。本文对房地产开发工程的项目管理进行了探讨。

关键词：房地产；开发项目；管理；措施

中图分类号：F293 文献标识码：A 文章编号：

从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。

一、项目管理和房地产开发的关系

对于房地产开发公司而言，首先它的起步应该先针对某个项目，在国家有意向出让某地块用于房地产开发后，这地块的开发形成了这个项目，让有意向的组织者组建项目筹委会，这组织者可以是个人、企业或者是多个法人，项目筹委会可以是组织者或者组织者和他们所聘请的管理人，筹委会委员必须有实力派人物或者专家参与。有了项目筹委会，也就有了开发项目的可能，在国家有意出让的项目上，通过项目筹委会分析、讨论、计算、参与投标获得项目的开发权后，一个有目标、有任务和管理者的房地产开发活动并随即产生。与此同时，对于开发的新项目，项目管理随之产生。

对于个人或者组织者切勿盲目搞开发，对于房地产开发项目，它是一个投资大、风险大、回报相对丰厚的管理活动，他的成败很大程度上直接就决定着一个企业的进步或倒闭。组织者无视开发项目的成本或自身实力及外部影响因素，很容易造成组织者的迅速倒闭、损失。在本地区有一个政府组建的房地产公司，它自己开发了三期工程后决定将剩下的一半地块以拍卖的形式转让于他人开发，被一个刚起步的组织者拍走，该组织者在得手后到处筹集资金，而限约时间到后，该组织者仍未能筹集到一半的成交款，结果因为成交款无法筹集，导致土地收回并没收押金。该组织者不但损失了押金，还损失了大量的筹集款利息，他的失败主要是没有筹建项目筹委会、没有可行性分析、没有认识到自身的实力、也没有对该项目进行有效的调查研究。

二、于房地产开发项目管理的难点

1、房地产项目开发前期调研不足，缺乏可行性研究

当前，我国房地产项目普遍存在着盲目决策开发的问题，在一个项目开始之前，往往缺乏前期调研论证，缺乏可行性研究分析。一般是一拿到地就开始盖楼，而不能对其进行技术、经济方面的考量和论证，这就造成了项目管理在前期无法进行预测和控制，致使后期出现了一系列问题，如商品房户型单一、结构设计不够合理，成本较高，公摊过大、空置问题严重等等，影响着土地和资本的流通和优化配置。

2、管理体制不健全，致使进度和成本偏离预期目标

我国房地产项目在进行开发时， 对项目管理的理解不够深入，从而在运用过程中虽然照搬项目管理的模式，但是对项目管理的具体细节研究不够深入， 尤其是项目管理的体制普通存在着不够完善的问题，这就在事前管理与事中管理出现了脱节，自然在进度和成本方面也就容易失控，与预期目标出现了很大的偏离，如近年来出现的延迟交房，开发成本过高，房价难以控制，管理费用居高不下等等，都超出预期很多。

3、合同管理方面存在的问题

目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。国内企业签订的合同，几乎都有“未尽事宜，双方友好协商解决”的条款，但如果合同签订不完善，一旦协商不好，往往造成相互扯皮。目前合同管理主要存在以下几点问题：一是不少项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供了索赔依据。

三、加强房地产开发项目管理的措施

1 、规划管理

一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。

2、施工管理

施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理，一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工） 承包模式、项目总承包模式、CM （ConstructionManagement） 承发包模式等。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC） 是指业主（开发商） 和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM 承包模式是由开发企业委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取FastTrack （快速路径） 的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。

对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。_

3、不断规范建设项目合同管理

建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位, 为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济合同, 其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发过程中, 每个楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。加强对施工前签订的施工合同进行管理, 并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。

综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。

参考文献：

[1]罗雷. 关于建筑工程管理中的控制因素探讨[J]. 黑龙江科技信息. 2010(30)

[2]王建岭，周运丰. 房地产工程管理关键问题分析[J]. 科技信息. 2011(21)