在供应链效率前缘曲线上寻找最恰当的落脚点
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你无法管理你不能衡量的东西。这条定律可以用在商业运营的其他环节，当然也适用于供应链管理。
随着全球供应链变得愈加复杂，越来越多的公司意识到供应链管理（SCM）已经成为一个和目标密切相关的要素，而不再只是仓库经理或者物流主管的事了。然而，沃顿商学院和波士顿咨询集团的专家指出，即使公司快速采取供应链管理战略来赶上时展的步伐，但是它们在具体衡量这些工作的成效，以及在维持高服务标准和低成本之间保持平衡方面仍然面临挑战。
“低成本国家的采购、外包、定制、全球化以及其他许多元素已经成为当今商界的主要潮流，而所有这些都让已经纷繁复杂的供应链更为繁杂。”波士顿咨询集团供应链部门的副总裁兼全球主管斯蒂夫•麦瑟森（Steve Matthesen）说。“然而，很多公司还没有改变这一重要部分的管理方式。”
在麦瑟森看来，这主要是因为大多数公司的高层没有供应链管理背景，他们容易把供应链管理看作是一个他们并不了解的“黑盒子”，对它的观察也很有限。“首席执行官们觉得他们在供应链上花了太多的钱，但是效果却并不好。他们很快就会问：‘让产品在正确的时间出现在正确的地点到底有多困难？’嗯，有时候确实挺困难的。” 麦瑟森如是说。
麦瑟森还列举出以下三个极大增加供应链压力的因素：
首先，客户需求的分类增多，结果将是需要针对客户特定的需求、不同的价位、较短的产品生命周期、较难预测市场需求等各种情况划分出各种SKU（库存单位）；
其次，由于全球性竞争和股东对减少流动资金的需求，对成本的压力日益增加；
最后，愈加复杂的分销模式，越来越多的外包，以及“能提高效率但是会增加复杂度的新技术”，都让供应链管理的复杂程度更上一个台阶。
在供应链越来越难以管理的同时，竞争激烈的市场环境也要求公司继续降低成本。在这样的环境中，成功的供应链管理就“意味着在相同或者更少资源的情况下，取得更好的成绩”。沃顿商学院运营和信息管理副教授吉拉德•P•卡臣（Gerald P. Cachon）说。“这就好比从柠檬里挤出更多的汁水，或者从石头里挤出血来。”
了解要衡量的对象
“你无法管理你不能衡量的东西。”沃顿商学院教授兼菲舍曼－戴维森服务和运营管理中心（Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management）联席主任莫里斯•A•克恩（Morris A. Cohen）说。“这条定律可以用在商业运营的其他环节，当然也适用于供应链管理。”
他说，很多供应链管理的指标，比如存货周转率，已经纳入到典型的会计系统中。但是一些更加复杂的指标，包括衡量客户满意度，则需要企业投入更多的工作。
这里的关键问题在于知道衡量的对象什么。
麦瑟森同意克恩的观点，他也认为这个行业面临的挑战就是要找到正确的衡量对象。“大多数运营部门跟踪很多指标。问题是，是否能够确定这些指标满足了公司战略的需求，以及是否和客户相关联。”
“有一次我问起一家大型汽车生产商，他们是否考虑客户满意度问题。这家汽车生产商的高层管理人员告诉我，他们通过送到经销商那里的汽车的多少来衡量客户满意度。”克恩说了这样一个故事。“根据这样取得的数据，他们说他们的客户满意度很高。但是当我请他们对最终的消费者，也就是购买汽车的人群进行调查后，他们震惊地发现，消费者对汽车的质量并不满意。”
但是克恩说，越来越多的公司开始意识到他们需要对供应链管理的所有环节都能有清楚的了解。“供应链管理不仅仅是观察和回应，”他解释说。“由于公司对需求方的变化做出反应需要一定时间，那么公司就要对需求做出事先预测。他们正在学习，但是还是有很大的进步空间。”
麦瑟森指出，满足需求中有一种内在的平衡：“在大家叫嚷价格太高之前，我能够为客户提供多好的服务？”他问道。“如果我有一个零售店，我希望供应商能每天送货而不是每周送两次货，我就要付更多的钱。这其实就是服务水平的问题：当我需要、订购和要求产品时，我可以多快得到产品？这会花我多少钱？”
但成本只是一个方面。麦瑟森说：“目标是要把整体价值最大化。你希望降低成本，但是首先你要有一个能让你在市场中获胜的战略。有时候这样的战略要求你提高成本来得到更大的盈利空间。”
要想对此有个清晰的判断，麦瑟森说公司需要确保他们对客户的真实需求有“如水晶般清晰的视野”，比如说满足客户需求的最低服务标准是什么，客户愿意为高级服务支付多少钱。这里所说的服务水平包括客户在供应链中的所有体验：库存率、运货时间、产品分类，等等。
总体来看，更好的业绩意味着更高的成本。麦瑟森说：“你的公司要确保所有的花费物有所值。”
虽然了解客户所需要的服务水平听起来很容易，但是在实际操作中，却并非如此。麦瑟森说，公司面临两个缺口：一是要实实在在地了解公司目前的业绩；二是要深入理解客户的需求，同时准备为此付出代价。
平衡服务和成本之间的关系
如果说供应链管理的核心就是花正确的成本在正确的时间把正确的数量的正确的商品送到正确的地点，那么一个叫做“效率前缘”的概念就可以用来精确测量管理能力。无论是什么业务部门，都可以通过在两个或两个以上的业绩指标间画出损益曲线，从而找到一条效率前缘。把这个方法用于供应链业绩，“效率前缘是一个两度空间，在两个层面都有服务水平和成本。”波士顿咨询集团洛山矶办公室高级副总裁马克•D•卢克曼（Mark D. Lubkeman）说。“在一端，你会看到成本很高但是尽善尽美的服务，或者你的成本比较低，同时送货时间也比较长。问题是：你究竟想在曲线上的哪个点落脚？”
卢克曼认为，一个公司的策略应该对供应链设计起到引导作用。除此以外，很多公司需要在他们关心的特定市场和客户中继续进行细分。
卢克曼把家用电器零售商作为例子：“以大量库存单位为竞争力的零售商会有很多存货，他们的目标是‘走进来，就地取货’。可是，那些没有那么大库存单位的家用电器零售商应该怎么办呢？他们可以提供服务和注意力，只为客户的需求服务。”
卢克曼说，对于以上两类公司，他们的商业模式和供应链是非常不同的。这也就意味着他们的效率前缘也各不相同。任何一家公司的目标都是在效率前缘上找到一个位置，能够同时保护企业的利益以及客户的利益和需求。
“对于任何一个公司来说，如果它‘只有一个前缘’，那是非常危险的。”卢克曼说。“无论什么样的企业，这都毫无道理。既然这样，这种情况怎么能出现在供应链中呢？”
他说，关键就是“打破效率前缘的平均数”，把平均数拿走，分析每个客户的需求。“在大部分情况下，效率前缘所在的点就是你提供不多不少的服务，而客户也对这个最低的成本很满意──这就是你的前缘。”
达到目标的公司
波士顿咨询集团芝加哥办事处高级副总裁哈尔•施金（Hal Sirkin）负责公司的全球运营部门，他相信大多数公司都没有做到效率前缘，而且也不知道如何才能实现它。
“我觉得他们并没有理解这个问题。”他说。“我认为他们想要改善供应链，但是他们并不知道有一个优化的运营方式和方法。”
要想提高公司在效率前缘上的位置，施金建议公司采取以下措施：检查过时的技术，用更有效率的程序取而代之；提供更好的数据和分析；检查仓库的位置和设计，如有需要就进行调整，以提高效率；检查供应链的成本。他还说，要考虑人员要求，可以考虑通过外包来节省开支或者提高服务水平。
麦瑟森补充说：“虽然在供应链的各个方面都有进步的空间，但是只有当你打破它的禁锢，在全公司以及供应商和客户之间重新进行调整，才会看到更大的效益。”重中之重就是要把供应链和公司战略接轨，把各个部门的激励机制和外部的激励机制相接轨，让员工获得正确的数据，“这样他们就能从全局的角度出发，进行决策”；同时，还要保持一定的灵活性以应对需求的变化，而不是依赖于事先的预测。
“首席执行官需要和管理团队一起了解公司的供应链是如何运作的，它是如何对业务起到支持作用，或者阻碍了公司的成功。各方共同制定战略和供应链，让供应链能够对业务起到支持作用，协助公司的制胜战略。这些工作如果仅仅只是由供应链部门负责人来做是无法完成的。”
这些工作的回报是巨大的。“供应链和战略的完美结合将产生一个出色的商业模式。”麦瑟森补充说。“你的竞争对手很可能想要复制你的战略，但是他们并不明白整体战略是如何和供应链共同工作的，因此，他们无法取得你所达到的业绩。”
(本文经美国宾西法尼亚大学沃顿知识在线授权刊登)