深化企业集团目标成本管理提升企业整体效益
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摘要：本文阐述了当前企业集团目标成本管理中存在的不足，并结合工作实践就如何改进目标成本管理方法提出自己的建议，对企业集团深化目标成本管理、提升企业整体效益具有重要的指导意义。
目标成本管理是在企业总预算确定的基础上，结合经营目标，根据成本预测、成本决策、测定目标成本结果，将目标成本进行分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系，通过提高企业管理素质，运用绩效考核办法充分调动广大职工的积极性，做到少投入多产出、降低成本、提升经济效益的有效方法，通过这种管理办法对企业生产经营各环节实行有效控制。
目标成本管理不仅仅是一种成本控制的方法，而是一种利润计划和成本管理综合的方法。推行目标成本管理不仅可以在各环节控制成本，而且在推行过程中可以对企业工艺、管理各环节进行流程再造，真正实现效率的提升。
一、当前企业集团目标成本管理中存在的不足
（一）下达指标过于笼统，考核指标过于单一
企业集团每年年初根据确定年度收入、利润目标，结合各业务单元全面预算情况，在下达收入、利润等预算指标的同时，下达目标成本控制额，主要侧重产品成本消耗和费用控制指标，不能体现其他相关工作的努力和成效，无形中会让员工认为目标成本管理工作是企业领导和财务部门的事情，与他们无关。
（二）企业集团专业部门间协同不足
目标成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，由企业负责人全面负责，管理办公室设在财务部门，其他相关专业管理部门与财务部门处于同级次，并应按分工履行相应职责。但在执行过程中企业往往将此项工作落实在财务部门，由财务部门进行事前测定，分解目标成本控制指标并进行常控制和事后考核，其他相关专业管理部门认为处于配合地位，目标成本管理意识不强，协同合作不足，对于企业集团目标成本管理体系的完善和促进造成长期不利影响。
（三）下属业务单元间目标成本管理经验缺乏共享机制
企业集团涉及业务单元众多，不同行业具有不同的生产经营特点，企业集团不可能对各业务单元的目标成本管理工作提出具体的操作办法，在具体管理过程中由各业务单元根据自身生产经营特点制定具体的目标成本管理措施。单个业务单元在制定具体目标成本管理措施和层层分解目标任务过程中可能会存在未考虑到的方面，而有的企业对于其未考虑到的方面却已在实施之中，好的管理经验企业之间未能实现共享，从而影响到企业集团整体效益。
（四）信息化管理有待提高和融合
企业集团生产经营各方面普遍实施信息化管理，包括财务、生产、工程设备、物资采购等方面，但各方面信息化管理各自为阵，未能实现有效融合，首先本身就会造成大量人力、物力隐性浪费，其次目标成本量化考核指标无法植入相关信息化系统，无法直观地反映出各企业、车间、工段、班组直至每位员工成本控制情况，指标完成情况尚需通过将台账、记录、会计核算等资料对比分析才能得出。
（五）企业集团难以评价业务单元管理水平和执行力度
企业集团各业务单元由于生产经营规模不一致，有的业务单元资产规模大、职工人数多，有的业务单元资产规模小、职工人数也少，甚至有的业务单元资产规模很大、但职工人数却很少，在目标成本管理实施过程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企业集团采用同一考核标准去衡量不同规模、不同性质的业务单元，很难评价出各业务单元管理水平和执行力度高低。
（六）绩效考核效果不明显
企业集团根据年初下达的各业务单元目标成本控制指标，对各业务单元的具体的实施结果进行相应考核，下发各业务单元目标成本管理奖励额度，总体额度不大，由各业务单元进行相应分配，如果全员进行分配，人均分配奖励很小，员工积极性不高，如不按全员进行分配，又容易给未分配到的员工造成目标成本管理跟自己无关的意识，因此无论有没有完成目标，通过这种绩效考核模式效果不大，从而影响目标成本管理工作的有效实施。
（一）分类分层管理，考核指标细化
针对各业务单元管理水平、执行力度不一及考核指标较为单一等问题，结合各业务单元实际情况，将下属业务单元分为制造业企业和非制造企业两类别，根据不同类别企业分别制定相应的考核指标。
同时引入平衡计分卡管理方法，分四个层面即财务、内部运营、学习与成长及管理创新，涵盖了业务单元所有生产经营活动，每一层面科学地确定若干项考核指标，并根据各项指标的重要性确定标准分值。如：财务层面包括物耗能耗、产品产量、制造费用、三项费用（管理、财务、营业）等指标；内部运营层面包括明确单位负责人任目标成本管理工作负责人、制定目标成本管理制度、健全成本管理网络机构、明确职责分工、制定目标成本管理工作竞赛办法、内部模拟市场化运作、开展成本标杆管理等指标；学习与成长层面包括强化目标成本管理理念、业务骨干培训教育、目标成本管理宣传活动报道及应用现代化管理方法和信息化工具等指标；管理创新层面包括目标成本管理思想、内容、方法有创新、并能形成自己的管理特色等指标。
（二）加强企业集团专业管理部门协同
明确提出由企业负责人对目标成本管理工作负总责，并实施五年战略规划、三年滚动修订方案，重点明确界定各专业管理部门职责，横向到边、纵向到底，不留死角，月度、年度常态化分析，及时查找差距并采取相应措施，真正有效实现全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系管理。
企业集团各专业管理部门进行具体职责分工，如财务部门负责财务费用的控制、目标成本控制指标的分解、测算与考核；生产运营部负责大宗原材料采购成本控制、产品原材料消耗及检修费用的控制与考核；市场部负责可控销售费用的控制；人力资源部负责人工成本的控制、以及目标成本管理工作的绩效考核；办公室负责行政办公费用和对外捐赠赞助等费用的监控管理；HSE部负责排污费、劳动保护费、安全生产费等项目的监控管理；公司投资发展部负责技术开发费、技术转让费、无形资产购置等项目的监控管理；工程建设部负责对各单位建设支出的监控管理等。下属业务单元也必须按企业集团专业管理部门相应地进行职责分工和层层落实分解下达的目标成本控制指标，做好内部指导和考核工作。
企业集团由各专业管理部门相关人员组成目标成本管理工作考核组，每半年组织一次对各业务单元管理各项工作进行考核，做到事前有指标、过程有控制、结果有考核，真正实现专业管理部门之间合作协同。
（三）建立管理经验共享机制
为更好地实现各业务单元优秀管理经验在企业集团共享，提高企业集团各业务单元管理水平，通过专题经验报告会或财务科长会等形式进行经验分享。对于先进管理单位介绍特色的目标成本管理方法和措施，其他业务单元对照本企业经营特点有效借鉴，开拓了管理方法和措施。如从节能降耗角度可实施“修旧利废”措施，对于价值高、可回收利用的配件、材料尽可能进行修复，可以节约大量消耗性支出；从节省人工成本角度可实施“机器换人”、“会计集中核算”、“抓大放小”等措施，随着人工成本不断上升，人工成本在企业生产成本中的比重也不断上升、能用机器、信息化替代的工作尽可能用机器进行替代，对于零星的办公用品、耗材等实行定额包干方式管理，不再设专岗人员；对于物资采购可实施“云商网”及“招投标网”等措施，通过“云商网”、“招投标网”及外部信息平台进行物资采购，较市场采购可降低约15-30%采购成本；对于财务费用支出，可利用企业集团优势通过“调高换低”措施降低利息费用支出，即通过发放短期融资券、中期票据、争取银行间协会贷款等低成本资金，用于归还利率较高的银行借款，可有效地节约财务费用支出。
（四）以考核指标为依据，强化信息化融合
整合企业集团各方面信息化系统，能实现共享的部分均进行优化，实现资源有效共享，整合优化后可节约重复劳动和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同时目标成本管理量化考核指标植入整合优化后的财务信息化、生产管理信息化、物资采购信息化、全面预算管理信息化等系统，每一环节每时每刻均能对照目标值，上至领导、下至每一位员工均可及时掌握每一项量化指标动态情况，更加有效地加强全企业、全过程、全员的实时目标成本管理工作成效。
（五）完善考核机制，实行绩效单项兑现
要求各业务单元每半年对照各项具体目标成本管理工作实际完成情况进行自评，并及时向考核组提交自评报告、证明材料。考核组根据自评报告、证明材料进行实地检查，分专业分指标认真考核，视各项指标完成情况逐一增减分值，根据考核结果进行分类排名。
改变绩效考核兑现奖励方式，将原有的定量兑现转换为与业务单元薪酬总量挂钩，即每半年经考核组评审为制造业企业前三名、非制造业企业前两名的企业给予所属企业核定薪酬总量的2-3%另给予单项兑现，各后两名的企业给予1-1.5%薪酬总量扣减薪酬，其他单位不予以单项兑现也不扣罚，从而有效激发先进、鞭策落后，全面提高各业务单元目标成本管理意识和执行力度。
三、结语
通过上述措施的实施，各业务单元相互学习交流有了较好的平台，好的管理方法可以在企业集团各业务单元普遍实施，上至领导、下至员工通过信息化平台可以实时掌握动态的工作成果，企业集团对下属业务单元的目标成本管理指导和考核依据更加明晰，考核更为有据可依，激励更为有效，增强了每一位员工目标成本管理意识和实际行动，实现企业集团整体效益最大化。
市场瞬息万变，成本控制范围和内涵不断扩延，要求得企业集团长久发展，企业集团需要不断改进和强化目标成本管理体系建设，不断完善和优化考核指标体系、量化指标信息化植入、学习交流机制、考核机制及专业管理部门协同合作机制，及时适应市场新形式的发展对各业务单元做出更为有效的业务指导，实现上下同心、人人自觉关心成本控制，相互配合，围绕一个共同的目标而努力。
（作者单位：巨化集团公司财务部）