如何定义ERP的成与败

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在ERP的每一1次热潮来临的时候，似乎都伴同着对于ERP的质疑或者否定

“胜利率”这个似是而非、经久不衰的话题，1直以来都是质疑ERP的论据。在ERP的每一1次热潮来临的时候，似乎都伴同着对于ERP的质疑或者否定。从上世纪九0年代初否定国外软件的“3个3分之1（3分之1能用，3分之1不能用，3分之1经由修改可使用）”，到一九九八年某次行业会议上患上出“过去二0年，中国企业在ERP上投资二0亿人民币打了水漂”的结论，到今天的干脆“全盘否定”，一模一样，1脉相承。这些言论虽然有些市场，但还有不少企业不为所动，认识到了ERP对于企业的真正价值，前赴后继，掀起了1轮又1轮实践ERP的热潮。

既然要谈胜利与否，标准必需先定，这是问题的基础。通常，人员、目标、资金以及周期形成了衡量ERP项目胜利与否的3大要素。在实际操作中，由这3个要素所定义的失败状况理论上有如下4种：

A　撤项

B　降低项目目标

C　资金超越预算

D　项目周期被无穷拖长

在项目签订的时候，客户以及供应商之间的技术以及服务商定，即企业所设定的项目目标是衡量1个项目胜利与否的首要根据。通常，1个项目都有良多个里程碑，客户的需求也有不同的阶段，如果着眼于每一个阶段是不是到达了目标，那也能够说在每一个阶段施行胜利了。整体上说，如果1个企业每一天的日常管理都离不开erp系统，咱们就应当说，这个ERP系统施行胜利了，而且必定会给企业带来效益。

依据资料显示，一九九八年美国企业信息化建设项目（不单单是ERP项目）不胜利的比率是七五％，其中二八％是属于A，四0％属于C、D的情况，而后两种情况如项目资金的不断投入以及项目周期的“说是有期，却无期”，在国内一般为不会被断定为失败的，所以，按国内的标准，美国的信息化建设项目的胜利率应当在六0％摆布。在众多失败的个案中，其缘由多在人的因素，如目标设定太高，项目人员缺少经验，决策者的侥幸摸索心理等等。

企业对于ERP的需求大致来源于几个方面的动因：管理上遇到了“把柄”，比如，数据的收拾以及同享，决策没有根据；或者者企业发展过快，现有人员根本管无非来；或者者企业对于先进的管理思想以及模式的寻求，要为未来电子商务架构打下基础。可以看出，这是1个按部就班的进程，是1个日臻完美的进程，对于管理的需求不同，直接影响到对于系统的评价。所以，上ERP系统，或者者说企业的信息化进程是1个长时间的进程，不可能“毕其功于1役”，1上就万事大吉的。

事实上，胜利率的问题对于任何行业、任何项目都是存在的。与其说对于ERP的顾虑源自于对于“胜利率低”的耽心，倒不如说对于施行ERP所要投入的时间、精力的害怕。企业是以利益为重的，企业家急功近利的心态也是可以理解的，然而，对于那些宣称“要经营1家百年迈店”的企业来讲，对于企业信息化这样战略性的投入是要有1些长远目光的。

与过去相比，时期不同了；与美国相比，国情不1样。中国今天的ERP市场，不同于以往，不同于美国。如果没有对于中国的ERP市场有1个苏醒的认识，不采用务实的态度，就只能违负巨额的亏损，乃至退出中国市场的直接竞争。