人力资源激励机制改进的新策略
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人力资源的管理取决于管理者的知识水平和管理能力，而办事效率也不仅仅是个人能决定，这需要团体的智慧和努力，因为，归根到底，这还是个知识的问题，与传统的政府不一样，权力、地位，这些在政府竞争中的角色已经居于次要地位；反而，人力资源的储备，知识的运用，这些显得更加重要。
一、理论概述
1.人力资源管理。 人力资源的管理是指在保证组织目标和组织成员的利益最大化的基础上，对人员的录用，培训，组织，满足现在的发展需要，并且有利于未来的发展需求。对组织成员进行有效的考核，为组织创造利润，同时，协调好各个部门之间的关系。
2.人力资源激励。人力资源的激励，首先应当满足组织成员的基本需求这包括精神上和物质上的需求。比如，有些组织机构通过安顿员工住宿，甚至员工家属的住宿问题，来满足员工的精神需要。提供一定的假期，以便职工回家探亲和处理私事。组织机构内部，提供组织成员娱乐休闲的场所，如食堂，图书馆，运动场等。组织成员的物质和精神上得到了满足，心里负担放下了，都利于组织的发展。这些都将大大地激励组织成员充分发挥自己的聪明才智，为组织服务。
二、当前人力资源激励的存在的主要问题
1.激励体制机制建设不完善。在竞争机制上，基层政府尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制订具体的指标，操作起来人为因素过大；二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围；三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试，公开演讲和答辩，民主评议等。考试虽能保证其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响；四是公平、公开的竞争机制的不完善，将导致职工对单位失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使单位失去生机和活力。
2.考评机制不科学。绩效考核制度没有形成完整的体系，考评形式化，没有到达真正的考核成果和目的，考核对象把这当成是任务，敷衍了事，使得绩效评估成为有名无实的虚壳。过分重视对人员的职位和资历评价而忽略成员本身创造的价值，使得成员缺乏主动性和积极性，考核缺乏公平原则，不利于激励成员。
3.文化建设不到位。单位文化是某一特定文化背景下该单位独具特色的管理模式，是单位个性化的表现，应根据单位的特点、概况，提炼出本单位所特有的单位文化，我们看到有为数不少的单位提不出自己的单位精神，用诸如“团结、进取”等词语概括单位精神，让人看不清单位文化的个性。如果不注重单位的个性特色，单位文化建设都是一个标准、一种模式，那么必然导致单位文化雷同、缺乏应有的鲜明个性和风格，达不到单位文化建设的根本目的。
一些单位对单位文化的内涵、功能和意义的理解片面化，却不切实际地总结出了一整套的管理哲学和单位精神，由于领导的观念和干部的想法相距甚远，所以得不到干部的认同，单位文化已被束之高阁，无法使单位文化的深厚内涵渗透在单位一切活动中。单位文化实践中要从实际出发，抓住关键，认真去精选，循序渐进，需要更多的工作人员的参与和支持。只有这样我们才能形成独特的单位文化，实现先进的单位文化。
1.实现人才价值。通过结合自身的实际，制定适合的人力资源配置体系，明确各个岗位所需要人才类型，了解各个岗位的职责和功能，有针对性的进行人员配置，分析了解每个组织成员的特长和能力，把合适的人放在合适的岗位上，只有这样才能够充分利用人力资源，最大限度的发挥每个人在自己岗位上的作用和能力。此外，充分地，尽可能地满足成员的精神需要和物质需要，使得每个成员都可以实现自身的价值，提高工作积极性和工作热情。人才是单位最核心的竞争力。现代单位的竞争，归根到底是人才的竞争。特别是在当前的劳动力短缺的严重的时代，人才是特别宝贵的。单位要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须提升人力资源的价值，深化管理。深化管理基本上是把人作为一种特殊的宝贵资源，高度重视教育和培训的人力资本，最大限度地发挥人力资源的巨大潜力挖掘，提升单位的核心竞争力。
2.建立科学的考核评价体系。目标激励旨在为企业员工设定一个目标，使之具有明确的奋斗目标，从而诱发员工最大的工作动力；期望激励是建立在公司管理层对员工的工作期望上，被赋予了高期望的员工，势必会以积极的姿态，去面对工作，以求得期望实现；责任激励是一种较为常用的手法，将工作任务落实到每一个人身上，以责任为纽带，焕发出员工工作热情；危机激励类似于末位淘汰制，这种高压的态势，势必让员工产生紧张向上情绪；奖励激励主要分为物质奖励和精神奖励，这两种奖励对于最大限度上刺激员工工作热情，具有十分重要的意义。二十一世纪是一个人才等于财富的时代，对于一个公司来说，留住人才才是最核心的人力资源管理内容。
3.坚持以人为本的理念。从文化的角度出发，组织文化由物质文化，精神文化和制度文化三部分组成。一般组织文化建设应该也要通过自发形成的阶段，形成阶段，培育阶段，巩固阶段和创新阶段，最后回到培养和巩固阶段。因此，组织文化建设一步一步，有的放矢。中小组织，组织文化是一个逐步积累的过程，当组织文化积累到一定程度，可以增强抗风险能力，中小组织。因此，组织文化的建设必须是领导重视，全员参与的系统工程。大公司，大组织文化，是一种组织文化；中小组织文化，首先是总经理，总经理是思想，具体行为，人格特征与总经理。因此，组织家首先要高度重视，引导，支持和指导实践的组织精神，创建组织文化。中小组织普遍建立时间不长，组织精神是组织文化的灵魂和起源。中小组织在创业精神是一体化的，它可以创造一个良好的组织文化。其次，优秀的组织文化，员工的需求，积极参与人的能力和聪明，遵守和自觉实践。中小组织的人员较少，容易沟通，容易形成一个统一的价值观念，行为和协议。充分发挥全体员工的积极性，才能使每个人的作用，人人肩上的责任，使组织文化运行职工的心，为成功的目标，持之以恒，长期的追求。最后，组织文化建设是一项长期的系统工程，不能在短时间内取得成效，它需要从组织创立之初开始积累。所以中小组织文化，从文化的角度出发，延伸到制度层文化、物质文化，从而避免了材料在条件不成熟时过于注重形式的损失，并能真正发挥作用的组织文化管理。
四、结语
人力资源管理的研究与实践，以科学的理论为支撑，以丰富的实践为基础，形成了比较完备的管理体系。创造一个有利于人才脱颖而出的环境，营造一个有利于人才发展的空间，使他们在本职岗位上的发挥骨干作用，尽快成才，是具有必要性、先进性和可行性，具有推广的应用价值。