基业长青 2004新古井运动

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已经历时EN-US style="FONT-FAMILY: Verdana">3年的国有企业改造，对于古井贡而言，可以用“开膛破腹”来形容。

从2002年的“在批判中求得新生”，到2003年的“批判与再造回头看”, 古井贡又迎来了2004年的“再造新古井运动”。

古井集团董事长王效金表示，通过前两次的改造，古井由一个企业机制僵化的传统国企正在迈向一个具有现代企业机制的国有企业。管理层的调整、企业文化的重塑、中高层队伍的年轻化，都使古井焕发出了新的活力。但是国有企业改造是一个长期、系统的工程，更加深入地探求产权问题、彻底改变人们根深蒂固的计划经济时代的观念烙印，以及建立专业人才的培养储备机制，才能从根本上使古井真正走上“第二春”的发展道路。

2004年5月开始的一场“再造新古井运动”，在王效金的眼里便是这“第二春”的开始。

否定中求“新生”

走进古井贡的厂区，一幅醒目的标语便跃入眼中：“谁能打败古井，将是古井人自己！”王效金指出，国有企业改造中最关键的一点便是人们头脑的观念问题，这个问题直接决定了国企经营管理机制以及企业文化制度中的深层矛盾，因此改造是一个长期的过程，需要持续不断地深入下去。

在2004年的这场“再造新古井运动”中，古井在王效金的带领下，从5月至8月为期四个月的时间里，组织了从管理人员到生产员工大小上百次的现代企业知识的学习培训，同时古井从下至上建立创新谏言与批判反省制度，鼓励员工就企业发展、机制创新、制度改建等方面提出建议，同时提出了“谁能打败古井，将是古井人自己”的口号，口号在厂区、车间随处可见，让每个古井人不断地产生一种危机感和紧迫感。“企业发展需要每一个古井人与时俱进，从观念上跟上企业发展的步子，这样才能使新古井具备长远发展的活力。”王效金说。

王效金指出，2004年的这场“再造新古井”运动可以说是在思想观念上的一次大手术，目前从实际来看已取得了显著的效果，新古井的企业文化得到了充实和员工的认同，管理层的意识得到了进一步的统一。

“新古井的再造最重要一点便是观念的再造，否定自我，从批判中求得新生，解放观念才能解放生产力，从而建立起能够促进企业发展的制度和文化，这样才能从根本上完成企业的再造。”王效金说。

产权问题是个伪命题？

产权问题是国有企业改制过程中的最大问题，王效金对此有着自己的看法：“产权问题是个问题，但对古井而言，通过一些非常规手段搞所谓的曲线MBO，将国有资产转到个人名下，这是很危险的，这一点上，我支持郎咸平。”

据了解，目前古井集团旗下拥有30多个直接投资或控股的子公司，其中古井贡(000596)是中国第一家白酒类上市公司，古井集团持有它65.96%的股权。

王效金认为，古井如果通过类似MBO等形式的改制，可以解决产权问题，但极有可能造成国有资产的流失、员工利益得不到保障等问题，所以在2004年的“再造新古井运动”中，王效金和他的古井选择并设计了一条最为艰难的改制道路――引进一个投资方进行控股。

在这个方案中，管理层和员工也持有一部分股权――将古井集团的不良资产剥离之后，保留优良资产，经过评估作价，以净资产为基数，让出60%股权给最终竞标成功的民营企业，余下40%作为职工持股。购买这40%股权的资金来源包括：用其国有身份置换补偿金、工资结余、政府奖励、个人资金等。

在王效金看来，谁控股并不重要，古井要想做到基业长青，就必须把自己企业内部的问题改造好，当然，王效金并不否认，把古井打扮得漂亮些是为了找个好婆家――古井三年的改制就是要解决自己的内部的观念问题，同时打造出一个具有高水准的优秀团队。

人才战略：古井的新活力

王效金介绍说，目前通过2004年的新古井再造，古井在人才选拔、培养、储备上形成了一套完整的机制，从吸收人才、专业深造、重点培养，为贤善任等每个环节的细化，使人才的选拔和考核机制得到了完善。

据介绍，目前古井已经在高中端人才上形成了“三高一低”的格局，即中高管理层、专业技术层人员高学历、高技术水平、从业经验丰富和队伍年轻化的趋势，目前古井的全部中高层人才已形成全部在四十岁以下的年轻化队伍。人才层面的改造直接促成了古井产生了新的活力。

王效金表示，未来的古井再造，人才战略将是其中的另一个重点。