欢迎进入产品2.0时代

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一个月前我与三星中国高管交流的时候，他们告诉我，在中国他们最畏惧的竞争对手是华为。我问他们原因，三星的高管们回答我，因为华为有着扎实的技术研发和技术储备，同时有着丰富的跨国经营经验。以20多年时间就能从一家初创的民营企业变成全球电信领域巨头的发展经历，华为在手机行业的发力，足以让三星这样的产业巨头感到深深的恐惧。而他们认为其他的中国对手，要么没有深厚的技术储备，要么就是在营销上作秀，他们认为不会构成威胁。

今天，当我们还被各种虚幻的理念所笼罩的时候，不妨听一听国际巨头们如何评价我们的产品和他们认为的真正对手。

所谓产品2.0时代，当然是针对产品1.0时代所讲的。在中国，产品1.0时代的特征就是对外来技术的拷贝、优化，对国外商业模式的复制和本地化改造，以及包装着各种互联网理念，或者营销新概念的市场炒作。当整个中国经济进入新常态，全球经济的消费也呈现乏力趋势的时候，那些曾经辉煌的名词，炫耀虚幻的理念都无法让企业获得真正的竞争力，而这时我们必须面向未来的，是重塑2.0时代的产品能力。

产品2.0时代具有三个明显的方向，或者说三大特征。

第一，借用彼得・德鲁克的一句话，“21世纪的产业竞争将不仅仅是产品的竞争，而是商业模式的竞争”。事实上，今天领先的、独特的、有持续优势的商业模式就可以成为企业的产品。

第二，服务正在成为企业产品组合中具有持续优势的一环，将服务打造成产品，是很多企业必须跨越的经营门槛。

第三，数据技术越来越与原有的产品进行深度的融合，但是大数据这个美丽的故事并不能让产品如虎添翼，使得产品跨入2.0时代的是大数据背后的算法。

我们可以从以下三个方面来具体阐述。 羊毛不会出在猪身上

首先，很多人已经认可在这个时代企业间竞争的不再是单纯的产品的功能，而是产品所立足的生态系统，以及新的生态系统之间所构建的新型商业模式。这些新的商业模式将企业的利益构成重新进行了划分，并且定义了新的获利方式。

将新兴的商业模式打造成产品的优势，使得商业模式成为企业产品的代表，这一成功虽然在以苹果公司为代表的商业巨头身上得到了淋漓尽致的体现，但是很多企业基于商业模式能力的模仿，依旧是一招一式，或者非常短视的，关键在于我们如何将一种获利的生意改造成商业模式，并且将商业模式塑造成有持续竞争力的产品。

前几天，我和一位经营线下话费、生活费缴费业务的企业家进行了一次交流。这家公司是立足当地的线下服务巨头，年收入已经高达800亿元，他们在车票、机票、话费出单等诸多领域与供应商有着深厚的联系，并且经营着超过1000家的社区门店。他告诉我，一次偶然的机会，几家航空公司老总不约而同地告诉他，他们最感到苦恼的是每次飞机起飞的时候，依然有很多空舱位无法销售，问他有什么好办法。这位企业家不愧是商业高手，很快想出了一个高招，他将这些主要航空公司的超过十万个座位，统一以每张400元人民币的价格买断，然后将他们重新打包，变成一张售价一万元，包含10个经济舱位的飞行储值卡，通过遍布各地的1000个门店销售出去，这张价值一万元的飞行卡还附赠5700元的塞班五日游往返机票和五星级豪华酒店。不到两天的时间，他的一万张储蓄卡就销售一空，因为消费者不仅看重的是10张廉价的机票，更重要的是到海外低价旅行的优惠。

当然这一措施一举解决了那些航空公司们的十万个座位无法销售的困扰，更重要的是他也从中获得了丰厚的盈利。他的盈利模式看似只能挣到十张机票加5700元旅行费用中间的300元差价，实则不是这样。塞班旅行，他们公司从旅行社获得的返利是非常丰厚的，而且这一万张储值卡销售的一亿元现金，可以产生至少5%以上的理财收益。另外这10张经济舱机票，如果消费者无法自己享用的话，可以转让他人，但是需要每一次收取100元的改签费用。而且，他们向每人每次卖出20元的保险费，而自己可以从中获取18元。

凡此种种，他通过这样一系列经营，获利竟然超过3000万元人民币。当他津津乐道向我描述这个“羊毛出在猪身上”的商业模式传奇的时候，我告诉他，在我看来他做的只是一桩成功的生意，这个还不能称为是一个成功的商业模式。原因非常简单，要复制这个成功的商业模式，最为核心的是将这桩成功的生意中间核心的要素提炼出来进行重新组合，并且可以在其他的供应商和其他的客户群中进行类似的组合和复制。

这种成功的商业模式能成为企业竞争的利器吗？或者说，这种商业模式可以被打造成为新的“商业模式产品”吗？恐怕不能，因为有可能别人也可以将这种方式很快地复制出去。

在互联网高度发达的今天，这些航空公司会不会去找电商合作？如果像携程这样的线上巨头步入这个领域又会怎样？一旦他们展开类似的商业模式创新的话，这家有着1000家门店的社区超市的商业模式创新，顷刻间就会土崩瓦解。所以，商业模式转化到产品，最关键的一环就是必须找到可持续的竞争能力。

苹果公司依靠它新的价值系统构造的手机加互联网的商业模式，一举击败了移动通讯时代的王者诺基亚，商业模式的力量固然强大，更重要的是苹果在这种模式中塑造了独特的竞争力。不论是iPhone的用户界面，还是应用商店的丰富软件，甚至是封闭的iOS带来的安全性和可靠性，所有这一切才使得其完全不同于诺基亚的商业模式，以“商业模式产品”的形态得以生存。对于我们充满了商业智慧的中国企业家来说，将好的生意逐渐变成可以复制的商业模式，并且进而将这些可以复制的商业模式构建出持续的竞争壁垒，变成一个“商业模式产品”，这一过程才是产品2.0时代需要打造的另外一种关键的能力。 产品服务是关键第一号

其次，今天的“服务”越来越成为企业产品组合中间不可或缺的一环，几乎所有的制造型企业都在做着服务转型的梦，因为他们发现仅仅依靠产品盈利的时代已经一去不复返了，他们需要打造更加强有力的服务产品，配合原有产品拓展市场，找到新的获利来源。但是，很多企业在进行服务创新的时候，很容易会步入一个歧途，那就是很难对客户的真实需求进行精准的定位和把握。

很多制造型企业经常告诉我他们的一个困扰。他们设计了很多独特的创新型服务产品，但是客户并不买账，甚至将这些服务产品送给客户，客户也不见得接受，他们问我问题出在哪里？其实问题的症结非常简单，这些服务并没有给客户带来真正的价值，企业在设计这些服务的时候并没有想到客户真正关心的最痛的问题和最迫切需要解决的问题，或者客户的刚需到底是什么。而企业关注的是用讨好的方式，希望能拉住客户、黏住客户，尤其是当服务组合内容特别多的时候，又会使得客户产生厌倦感，乃至挑选服务时的迷失感。

有这样一家企业，他们在为客户提供的基于工程设计的服务组合中，服务产品竟高达20项，但是客户没有一项愿意付费。我们经过仔细分析，竟然发现这20项服务中间，没有明显的具有独特价值的内容，而客户最为看重的核心服务与核心的工程设计软件有关，而这些服务能力又不是这家企业所拥有的。因此服务创新中我们需要摆脱那种讨好客户的心理，应该直击要害，如果我们没有核心的技术或者核心的服务能力提供给客户那要怎么办呢？没有办法，只能认真去开发、去设计。

在产品2.0时代，服务作为产品的关键一环，也需要有特别明确的客户价值体现，没有增值的服务客户是不会埋单的，这和没有价值的产品，客户不会购买是完全一个道理，而指望用搭车的方式硬推给客户，希望未来获得收益，这也是不切实的想法。很多企业的失败经验都告诉我们，这种想法是在消耗企业的资源，并且最终会耽误企业进行服务转型的时机。 大数据与产品如何交互融合

最后，信息技术必须和原有产品进行深度的融合，并且开发出独特的基于数据的功能，或者大数据的应用，这几乎是今天所有逢人就提互联网思维的人的口头禅了。但是放眼望去，有几个企业做出真正能够获得客户青睐的大数据产品呢？几乎很少见，这又是什么原因呢？

其实，一浪胜似一浪的大数据鼓吹和浪潮，当落在企业的真正实践中的时候，一个最核心的问题，是如何将数据技术和原有的产品、原有的业务进行重新整合。大数据业务的核心不在于数据本身，而在于如何描述原有的产品和功能。在这里最核心的不是数据，而是驾驭数据的算法，或者说是将原有的物理产品进行重新数字化和数字解构的算法语言。

今天在传统产业和信息产业中间，依旧有一个巨大的鸿沟，那就是对传统产业的方法论、流程和工程模型的数字化，或者叫算法化的技能鸿沟。不仅在工业领域，甚至在医疗卫生领域，这也是一个有待开发的金矿。直方大创新中心正在孵化的一个中医脉诊项目，其基础就是对传统中医经典《脉经》中，多达24种的脉象的诊断进行数字化建模。如果运用大数据人员的所谓机器学习和机器建模的方式，不仅是非常低效的，更重要的是他们无法运用过去几千年来所积累的经验和智慧。而这些经验和智慧只要进行算法的重新设计和解读，就可以达到极其高效的利用。因此真正的大数据突破和同传统产业的整合，需要的是开发原有产品技术的工程人员深谙数据技术，谁能率先突破这一壁垒，谁就能在各个细分的行业里面占据领先的地位。

在产品2.0时代，没有数据能力的产品将像缺了一只翅膀的飞鸟无法飞得更高，而那些可以将数据和传统产业进行深度整合，并且开发出新的服务模式的企业，有望获得质的飞跃和突破。

以上三点，如果能够得到很好的思考和应用，将有助于我们在这个正在到来的产品2.0时代做得与众不同，也让我们在这个步入新常态的产品时代，找到新的竞争利器。遗憾的是，不是所有人都了解这一点，可喜的是，了解这些并且愿意快速付诸行动的企业越来越多。

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