义务教育阶段学校引入平衡计分卡的可行性初探
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【摘 要】平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理工具。笔者根据“平衡计分卡”的设计理念，分析、尝试把它的优良效果引入到义务教育阶段学校的绩效评价中，以推进义务教育阶段中小学的绩效评价观念的转变，为学校评价体系的改革做出尝试。
【关键词】平衡计分卡 义务教育 中小学 绩效评价 可行性
【中图分类号】G622 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）03-0194-02
平衡计分卡（Balanced Score Card/BSC）源自哈佛大学，是由美国卡普兰和诺顿创建的一套业绩评价体系。它将组织战略目标逐层分解转化为具体的相互平衡的业绩考核指标，通过对这些指标实时的考核，建立起可靠的有执行基础的绩效管理体系。平衡计分卡以战略为导向，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角及相互的因果关系，全面管理和评价组织综合绩效。
近20年来，平衡计分卡得到了全球企业广泛的接受与认同，同时还延伸到非盈利性的组织中。据Gartner研究集团数据表明，到2000年为止，全球财富前1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
但是，平衡计分卡在全球的应用案例和实践主要是在大公司，在我国的应用也主要在大中型企业，虽然都取得了优良的效果，但要把它引入到我国非盈利组织进行综合绩效评价，付诸实施的实例还十分有限。它真的适用于义务教育阶段的中小学吗？以下是进一步的分析。
一 转变我国义务教育阶段学校业绩考评模式的设想
平衡计分卡之所以取得了如此优良的效果，关键在于先进的设计理念。它把组织的愿景和战略逐层转化为可操作的、与战略有因果联系的具体指标，使每个具体指标都最终为战略服务，这就有力地保障了战略的实施。
首先，它以战略为导向，把目标转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角，将组织战略目标融入绩效考评体系中，把目标转化成指标，再按组织层次转化为每个员工的日常工作指标，使战略目标细化、分解、落实，具有了可操作性。
其次，它不仅表现为财务和经济指标，而且是整个组织规划管理过程的结果，是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进。传统的业绩评价一般以已发生的经济业务成果为依据，往往具有短期性和滞后性。
最后，平衡计分卡考核的不仅是结果，还包含行为的过程，是一动态的管理。在执行过程中的问题，需要及时反馈，调整修改战略或行动，从而使整个绩效管理成为一个封闭的系统，在不断调整中逐步向前推进。
2.义务教育阶段中小学校现状分析
我国义务教育阶段中小学肩负着实施全民适龄儿童基础教育的重担，全社会对它的期望和要求都很高。近年来，随着各级政府不断加大对义务教育经费的投入，学校办学条件极大地改善了，办学质量也得以稳步提高。但是，义务教育阶段中小学由于长期的单一模式管理，绩效评价模式相对滞后，仅有单一的财务指标。学校就如何提高自身的管理水平来使国家的投入取得更高的效益，直接关系到教育资源的合理配置和有效利用，关系到教育的可持续发展。
义务教育阶段中小学校有着远大的教育使命和教育目标。健全统筹有力、权责明确的管理体制，落实各级政府主管部门的目标责任管理，以及与各主管部门的目标管理相适应的基础的管理措施。这都为引入优良的绩效管理体系奠定了坚实的基础。
在此，我们暂时只讨论公办中小学引入平衡计分卡进行绩效评价的可行性，对于非公有制经济学校的可行性，应根据其特点做另外的分析探讨。
二 平衡计分卡要素的转换、设计分析
1.要素转化
在我国，义务教育阶段中小学校属于全额拨款事业单位，不同于以盈利为目的的企业，因此，把平衡计分卡引入义务教育学校的绩效评价，不能简单照搬盈利性公司所采用的战略与财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角的要素，而是要借鉴平衡计分卡的核心思想，结合自身特点对四个视角要素进行合理转化，建构出相应的要素和业绩评价指标。
2.设计关键
平衡计分卡的关键就在于战略与四个视角要素之间因果关系的设计。知名的咨询顾问保罗尼文曾说：“因果关系链概括出了实现战略目标所要经过的道路。没有这一系列的相互联系，除了一堆特别的财务与非财务的指标之外，平衡计分卡里什么都没有”。
在平衡记分卡各个视角间的互相联系中，学习与成长视角是其他三个视角的基础，是驱使其他三个视角取得卓越成果、获得持续发展的动力之源。通过学习与成长，员工的技能和满意度得到提升，组织内部业务流程得到改善，效率得以提高、产出得以增加，从而为客户创造出更大的价值，客户的满意度也得以提高，从而在财务上的目标也得到了良好的实现。
三 要素转化和指标设计方案初步设想
在对平衡计分卡的四个视角要素进行转换分析后，是否能设计出符合自身发展特点的、相应的绩效评价指标？这才是平衡计分卡能否实际应用于义务教育阶段中小学的关键所在。以下是初步的指标设计探索：
1.愿景和战略目标
平衡计分卡本身就是战略目标管理的工具，所以首先要制订发展战略目标。学校的愿景是学校发展理想蓝图的描绘，也是学校战略目标制订的前提。各中小学校根据自身发展纲要，制订并进一步明确发展战略目标。
2.财务视角
义务教育阶段中小学校不同于企业，是一种非盈利组织，具有很强的公益性。投资方是政府，站在投资方立场，从财务视角考虑时，利润并不是最主要的。这一视角主要考虑的是：如何使国家的经费投入取得更高的效益。
学校财务管理的主要任务是：合理编制学校预算；依法多渠道筹集办学资金；加强核算，提高资金使用效益；加强资产管理，防止资产闲置、流失；建立健全财务规章制度；对学校经济活动进行财务控制和监督；定期进行财务分析，如实反映学校财务状况。具体指标有：生均教育经费、生均公用经费、固定资产增长率、生均图书册数以及专项经费 “两免一补”“农村义务教育保障机制经费”的合规使用情况等等。
3.客户视角
这一视角解决“客户如何看待我们”和“要达成我们的财务目标，我们必须满足客户怎样的需求”。客户的满意程度将直接影响到学校的发展。对于中小学校来说，其同样面临着客户评价的问题，不同的是，中小学校的客户主要是学生和家长以及上一级主管部门等。具体指标有：入学率，教师的责任感、师德，上一级主管部门、家长、学生满意指数等。
4.内部业务流程视角
这一视角解决“我们的优势是什么”和“要使我们的投资方和客户满意，我们需要在哪些业务流程和内部运营上超越他人”。对于中小学校来讲，内部业务流程就是学校的核心竞争力，学校、教师要使客户、政府满意，就必须搞好自己的教育教学工作，这也是一所学校、一名教师最应重视和发展的工作和任务。所以，这一视角的考核指标应关注教师的教育教学能力、教学质量、班主任工作以及学生品德教育管理方面的指标。
5.学习与发展视角
这一视角解决“我们在进步吗？”此类问题。学习与成长对任何组织成功执行战略都至关重要，平衡计分卡的亮点之一就在于明确了学习与成长的重要性。只有提升人才知识结构、技能水平等，才能确保为财务、客户、学习与成长的突破提供人才保障。
对于中小学校来讲，学校的可持续发展需要每个老师的创新和不断地学习。在这一层面，具体指标有：教师学历合格率、校长岗位培训合格率，教师出外进修、培训的次数及成果，教师参加学习或继续教育的次数或成果，教师科研成果的数量及质量等。
以上要素转化后，可以就战略目标与四个视角相互关系为内核，通过因果关系链串联起来，战略地图的形式表明：什么样的知识、技能和文化（学习与成长视角）可以用来构建组织的运作系统（内部业务流程视角），进而给需求者带来特殊的价值（客户视角），实现更高的财务价值（财务视角），从而实现组织的战略目标。
四 试行平衡计分卡应注意的几个方面
1.领导高度重视
绩效评价管理是一个复杂且庞大的系统，它涉及学校管理运行的各个层面，因此，需要成立专门的机构，选派具有良好职业道德及专业胜任的人员参与，制定出详尽的方案。
2.调动全员参与
平衡计分卡管理体系的最终目标就是要调动全体员工的积极性，树立绩效管理的观念，朝着学校的战略目标而努力。所以要重视宣传培训工作，通过广泛深入的交流沟通，得到广泛的支持。
3.及时进行调整
平衡计分卡建成后并非一成不变，在试行的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和调整。
4.建立平衡计分卡信息管理系统
成果、资料建立数据库，便于后续的跟踪改进，便于长期的管理，使平衡计分卡的应用发挥更大的作用。
综上所述，在义务教育阶段中小学引入平衡计分卡进行全面的绩效评价管理，就具体的四个视角都具有较强的可比性，可以转化设计出相应的绩效考核指标，能够将学校的战略目标分解于学校各方面活动的具体行动之中，并使各项行动在平衡、可控的状态下进行，从而确保学校全面、协调、持续地向着规划目标发展。
上述理论上的分析，为义务教育阶段中小学试行平衡计分卡进行绩效管理在思路上和基本流程上提供了参考，也为推进义务教育阶段学校绩效考核的改革进行了积极的尝试，要付诸实施，还需要制定出更详尽的方案，做好实施前的各项准备工作。
参考文献
[1]毕意文、孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].北京：机械工业出版社，2003
[2]罗伯特・卡普兰、戴维・诺顿.平衡计分卡战略实践[M].北京：中国人民大学出版社，2009
[3]全国会计专业资格考试领导小组办公室.高级会计实务科目考试大纲[M].北京：经济科学出版社，2012