吴辉:PC之王”的取胜之道
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套用联想的广告语“人类失去联想，世界将会怎样”来说明目前联想的国际地位，毫不夸张。自2013年第一季度成为全球pc冠军后，联想首度在整个财年内成为全球PC冠军。
5月21日，联想财年全年业绩（2013年4月1日至2014年3月31日）。期内联想全球市场份额增加2.1个百分点，达到17.7%。而联想成为全球PC冠军的背景则是：同期整体行业下跌8%，全年个人电脑销量同比上升5%――这已经是全球PC市场销量连续超过两年下降。
“就在整个行业出现问题的情况下，联想其他各项经营指标也表现抢眼，其中营业额达387亿美元，创下新高；净利润达到8.17亿美元，同比提升29%；税前利润首次突破10亿美元，同比提升27%，联想实现了逆势增长。”联想集团副总裁、联想中国及亚太新兴市场CFO吴辉在本刊记者专访时如是表示。
吴辉于2009年重新加想，先后经历了联想由低谷到崛起的过程，经验丰富。同时他又主管联想中国及亚太新兴市场的财务工作，能够从战略、财务、业务的多维角度以及高度来审视联想的逆势增长。本次对话《新理财》，他详述了联想这家国际PC一哥在逆境下的取胜之道。
战略清晰
清晰的业务以及并购战略，使联想在整个PC行业衰退的情况下，造就了“蓝海”市场。
《新理财》：在PC行业不景气的情况下，联想依然实现了逆势增长，主要原因有哪些？
吴辉：目前整个PC行业确实不景气，但联想为什么还能保持一枝独秀？普遍的看法有两点：一是清晰的战略，联想的战略是“保护”和“进攻”，即保卫传统PC业务和中国市场的领先优势，积极进攻手机、平板电脑、企业级产品，拓展海外和新兴市场；二是重塑联想文化，也就是我们常说的联想之道――“说到做到，尽心尽力”，集团上下形成了超强的执行力。但是从CFO的角度来讲，我补充两点：
一是国际化给联想带来的大格局，这一格局使我们拥有了战略腾挪的空间。2009年金融危机后，新兴市场风景独好，欧美市场很差，那几年我们在新兴市场取得了很好的成绩。但近几年不一样，世界经济尤其美国经济开始复苏，新兴市场反而出现动荡。在新兴市场不景气的时候，我们又能抓住欧美市场复苏的机会，实现高速增长。尽管世界经济格局此消彼长，但因为国际化，联想总有一些区域是能够实现增长的，国际化给联想带来了战略腾挪空间。
二是联想推行的PC+战略也为联想创造了新的业务发展空间。联想与其他PC厂商不一样的是，它很早就开始布局PC+业务（移动设备、平板电脑和智能手机业务）了，这一业务增长势头很好。比如上一财年，联想卖了5000多万台PC设备，但手机和平板电脑卖得比PC还多。因为联想在战略上早已做出了预判和布置，在其他厂商遭受PC业务下滑的时候，联想及时抓住了PC+的增长。所以联想逆势增长的秘诀在于我们既能够受益国际化带来的成功，又不满足在PC业务上的成绩，能够不断进取，志存高远，把眼光放在一些新兴业务上，及时果断地切入，创造进行战略转移的机会和可能性。
《新理财》：联想在今年上半年相继收购的IBM X86服务器业务和摩托罗拉手机业务，受到关注。作为CFO，您怎样看待这两项收购？
吴辉：收购的关键是做到知己知彼，了解自己缺什么，需要通过收购补足核心竞争力的哪些短板。收购普遍认可的优良资产固然难得，但是能够把一项在他人手中相对平庸的资产通过收购打造成自身的优质资产，这就相当不容易，但联想做到了。我对这两项收购充满信心，因为我们希望收购好的技术、品牌和产品，这两个公司都能提供这些东西，我觉得非常好。联想最近十年收购了很多公司，从早期的IBM PC，到NEC PC和CCE，再到近期的IBM X86服务器和摩托罗拉的手机业务，耗资50多亿美元，联想在并购的路上走得深远，可以说已经是中国企业的一面旗帜了。而并购也已经成为联想的一个核心竞争力，因为联想善于通过并购手段去拓展业务。
《新理财》：对于这两项收购，联想有着怎样的战略安排？
吴辉：短期而言，联想采取的是务实扎实做法，即先把这两项收购做成功，使他们无缝地融想。长期来看，收购要帮助我们在移动互联设备上重复我们在PC业务上所取得的成功，即成为全球智能接入设备（PC+平板电脑+智能手机）的领导厂商，这是一个充满挑战性的目标。之前，我们在收购IBM PC的时候，PC排在第三，经过10年的努力，我们成为第一。而目前联想的智能接入设备业务，也是排第三，在我们前面有更强大并且令人尊敬的企业，即苹果和三星。所以未来，我们是希望用5～10年的时间，能够在新领域中做到第一。
《新理财》：那相较苹果和三星，联想有着怎样的特点？
吴辉：联想和苹果、三星都是友商，不宜做过多评论。但它们都会面临来自自身的挑战，比如尽管三星拥有全产业链制造能力，核心元器件均能实现自产。但它需要大量的固定资产投入，来维持从芯片到显示的研发、生产制造，其中每一项投入均动辄上百亿元，这就会产生大量折旧摊销费用。如果一家公司的固定资产投入很大的话，那它会面临两个方面的挑战：一是它要拥有比我们高得多的利润率，即能够从消费者那里拿到足够多的利润；二是它要卖出足够多的产品，不然其折旧摊销费用会对利润率产生显著影响。另外，任何战略相持和竞争都是动态的，企业所处的整个行业生态体系的变化不可忽视。在大IT概念里，行业巨头之间的竞合所产生的裂变反应，亦可轻易使一个企业的优势化为乌有。我们时刻关注产业格局的变化，使联想能够在激烈竞争中胜出。
而联想是一家管理卓越型企业，我们的效率和执行力都很高。同时，联想在产业链布局上也很完整。所以与苹果相比，我们会给消费者提供更多的选择；与三星相比，我们又可以为客户提供更具性价比的产品。另一方面，联想又致力于创新，尽管联想的创新能力没有苹果公司那么强，但联想的跟随速度是很快的。所以在智能手机设备发展的后期，当用户体验在硬件上已经分不出太多高下的时候，我们相信，联想会是一个更好的选择――因为联想会给客户提供更具性价比、更具选择性的硬件产品，使客户能够用得好也用得起，这就是联想的核心竞争力。
财管有道
联想推动的有效的财务管理方法，在财务管控上帮助联想实现了逆势增长。
《新理财》：联想在上一财年取得这么好的成绩，也与有效的财务管理密切相关。您提到过的积极主动的财务管理方法，是怎样的一种方法？
吴辉：这种方法主要是指我们看很多东西的视角不一样。比如我们看费用，我们会把费用分成两类：一类是和“人”相关的，一类是和业务相关的。针对“人”的费用管理更多要驱动人均产能提升。因此我们把和“人”相关的费用看成是对人力的投入，人力投入的产出是这个“人”的营业额和利润贡献。所以我们希望持续的对“人”投入，以推动人均效率不断提升，对于直接效益部门，比如销售和生产，我们通过人均产能来控制编制规模，对于管理支持部门，我们通过支持比（直接效益部门人员Vs管理支持部门人员的比率）来控制编制规模；而针对业务费用，我们更多看其投入产出比。在联想，我们管费用不叫费用，而叫资源，为什么叫资源？因为谈到费用就像预算的概念，只要我有预算，花就花了。但当提到资源的概念时，就是需要衡量投入产出的。所以我们把费用看作是一种投资，这种投资可以是对“人”的投资，也可以是对业务的投资。
《新理财》：目前联想也在推动一种前瞻性的财务管理体系，在这一点上您是怎么做的？
吴辉：目前很多人把CEO和CFO比喻成刘备和诸葛亮，但有时候CFO充当的是事后诸葛亮的角色。联想推动前瞻性财务管理体系的目的是希望CFO能够成为真正的事前诸葛亮，即能够对很多事情进行事先的预判。我在联想就是这样做的，比如我的管理风格经常变，有时候我会更强调对损益的管理，有时候我会更强调对资产的管理，这就完全取决于我对经济形势和产业机会的预判。比如在PC行业高速增长的时候，我的主要精力就会放在如何推动企业业务增长、盈利能力提升上；当PC行业出现衰退的时候，我就要把大量的时间花在如何降低存货、加快周转效率上。因为当市场放缓时，产生大量的积压和存货都会对企业造成不可估量的损失。比如之前有很多公司出现问题，很大程度上就是因存货和欠款导致的。所以在经济不景气的环境下，对资产负债的管理，尤其是对存货和应收账款的管理，甚至比对损益的管理更重要。而一旦CFO具备了预判能力，就能够及时切换管理风格、规避风险。比如近几年PC行业较大幅度下调，基本没有对我们的存货和应收账款产生不良影响，这与我们及早预判并及时调整管理重点密不可分。
《新理财》：CFO应如何做到这种前瞻性的财务管理？
吴辉：CFO要做到这种前瞻性的财务管理，并且在整个财务体系中推动这种管理方法变革，他要把整体的关注点从财务相对后台的领域提升到相对前台的领域。比如CFO需要花更多时间去关注行业竞争与格局，去关注渠道、客户、市场、产品路标图等等，所有这些都会使CFO对未来的行业趋势、竞争格局、市场起伏、渠道力量的此消彼长有一个深刻的理解，而这些深刻理解会帮助CFO清醒地预判未来行业的发展趋势以及公司的业绩走势，从而平衡增长与风险的关系，这也是我们推动的前瞻性的财务管理体系。具体到执行层面，我们推动了一系列复杂的变革来助力中国区财务转型，我们的经验是：前瞻性财务管理变革，要从预测体系开始。
《新理财》：我们知道，联想亦推动着基于价值的财务管理，对于这一管理方法，您是怎样考虑的？
吴辉：基于价值的财务管理就是要先找到价值创造点在哪里，然后围绕价值点构造财务体系。我把基于价值的财务管理分成了三类：第一类是基于财务本身职能的价值创造，比如税收筹划、银行贷款等；第二类是基于绩效管理的价值创造，比如KPI目标设定、绩效管理、奖金方案等。而CFO要经常帮助业务伙伴或总经理取得较好的绩效，涉及各种考核方案设计，以及预算管理等管理工具，我把它看作是一个相对独立的范畴，比如CFO可以通过合理方法帮助总经理把KPI大幅打超目标。但需要强调的是，绩效管理有时和公司长远目标不见得是一致的，CFO要把握好度，长短兼顾；第三类是基于运营管理范畴的价值创造，即通过各种财务管理手段，把企业的业务基础打扎实，把业务的核心能力建设好，这需要CFO去辨识哪些是真正在业务流程环节中创造价值的关键点。
有一点我在联想不断提醒财务人员，千万不要把绩效管理和运营管理混淆。绩效管理的目的是考核和奖金，运营管理关注的是年比年、季比季、月比月的各种运营指标的持续改善。如果让我排优先级，我会更关注运营效率的持续改善，因为它所带来的是长久的绩效提升。
在联想，我一直鼓励财务人员要深入前端业务，去接触真正为公司创造价值的关键核心流程和控制点，为业务伙伴提供理性决策和数量化、逻辑性的经营决策支持，从而达到集团绩效的提升、运营管理的改善，为股东、为公司创造更大的价值。联想比较超前的做法是前线指挥，我在接管亚太新兴市场之前，每个月都会和中国区领导小组去拜访一个省，到县、乡、镇，去看那个市里的电脑城，看那个镇上电脑一条街上有几个电脑门店、属于哪家公司、面积多大、租金多少、什么产品最畅销、供应如何、竞争对手的销量和热销产品等等。我的感受是，CFO不能仅仅在办公室里看报表，因为只看报表会出现两个问题：一是速度慢，数字出来晚，业务进展快；二是信息和数据传递过程中，可能会出现变形。所以我要求财务分析师要具备实地调研能力，既要会看财务数据，也要会实地考察业务。
理念渗透
“超级”CFO吴辉的财务理念，在潜移默化中影响着联想的理财方法。
《新理财》：作为联想中国及亚太新兴市场的CFO，您目前在联想实现着怎样的财务理念？
吴辉：因为我在外企做过CFO，这与我现在的角色不太一样。很多时候，外企的CFO大多是执行层面角色，可是我现在很多时候需要做决定，这时我就需要清楚我的决策力量源泉来自于哪儿？在我看来，CFO的力量源泉主要来自对三个市场的洞察力，即对公司业务所处的行业市场的洞察力、对资本市场的洞察力和对货币资金市场的洞察力。一方面，CFO要充分了解所处的行业，要清楚在运营管理中哪些项目该不该投、怎样去投、怎样推动业务增长和盈利提升；同时如果CFO了解资本市场，也会清楚公司的估值逻辑、投资人的预期情况，并清楚怎样去管理这种预期，以及如何推动公司价值的成长，与投资者预期、资本市场预期进行对接；另外CFO了解了货币资金市场，也会明白何时融资对企业成本最低、效益最高。在这三个市场的洞察力，能够帮助CFO成为一个真正的决策者，而不仅仅是一个执行者。
《新理财》：在联想，您的角色和想法如何帮助联想实现业务发展？
吴辉：对我而言，我有双重角色，我既要考虑业务，也要考虑专业，因为财务是一个有边界的专业，CFO必须要清楚你是有自己的红线的。联想有联想的会计准则，也有企业道德操守，也就是说，作为CFO，要划定舞台的边界。我理解业务，我希望在最大限度上推动业务的增长，但是这种活动不能超出我们规定的红线，所以这就是一个CFO的双重角色――你既要保证企业的业务是在一个可控的范围内茁壮成长，又不可以违反公司的内控管理制度，既不可以小部分的利益影响整体利益，也不可给企业造成道德、法律的风险，这是CFO的价值所在。一方面，CFO提供的是一个理性的决策过程，一个数字化、逻辑化、可衡量、可追踪的过程；另一方面，CFO也应该是最了解界限的人。
《新理财》：那财务怎样才算与业务真正地成为合作伙伴？
吴辉：财务与业务成为合作伙伴，并不是服务业务部门的人，服务的对象应该是业务，如果仅仅把自己看做是为业务部门的总经理提供服务的人，丧失了独立的判断力，就很可悲。实际上，财务真正能够为总经理提供有价值的服务，是需要有自己的独立的专业判断的，这也是一个高水平的总经理所期望从财务那里得到的，他需要一个不同的视角，给他一个相对独立、专业、客观、公允的判断，也是企业必不可少的纠偏机制。
那CFO如何与业务成为伙伴？仅仅提要求是不够的，CFO要经常站在业务的角度上去考虑问题。总经理的思维模式是从事、物，到数的推理，即推动什么项目、采取什么举措，给客户提供何种产品和服务，才能完成自己的经营目标。CFO则相反，他先看到的是数据，再看到的是什么样的事情造成的财务结果，然后再通过怎样的调整和改善，推动财务结果的持续提升，CFO要为总经理提供一个更加逻辑和理性化的决策过程，并帮助其校验业务决策。
《新理财》：在联想，总经理与CFO在形成共同目标上是怎样做的？
吴辉：在联想，整个公司最高的决策层叫作联想执委会，我的业务上级陈旭东建立了一个中国领导力小组。联想执委会包括了集团的CEO和CFO，陈旭东的中国领导力小组包括了中国区CEO、中国区CFO。因为我们是一个整体，要保证公司目标的实现。所以作为中国区CFO，我会从我的角度来往那个目标走，而集团的CEO、CFO、中国区的CEO也都会从各自的角度往目标走，我们的目标是一致的，只不过由于各自的专业、职能、层次、角度和分工不同，我们为实现这个战略目标提供不同的价值和作用。