浅谈电力企业预算管理存在的问题及相关对策
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摘要：一般来说，现代电力企业财务管理的目标的实现应有下面几点：首先是提高广大电力企业竞争能力目标。其次就是提高电力企业经济效益目标。可以看出，现阶段加强电力企业的财务管理具有现实的意义。
引言：现代企业制度的一个核心是经营权与所有权分离，企业的财务管理从本质上是-种受托管理的责任，供电企业本身不是企业的所有者、出资人，从事的经营管理是在电力资产和权益出资人授权之下的管理行为，其目的是完成以资产保值增值为核心的资产经营责任。在普谊执行预算管理的体制下，资产经营责任的实现最终要体现在预算指标的完成上，预算管理成为供电企业资产经营责任的最主要管理工具。本文从将从分析当前预算管理中存在的问题人手，就供电企业预算管理谈谈自己对此问题的一些思考。
一、企业预算管理的作用
预算管理是企业管理的一项重要工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，在电力企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力方面发挥着十分重要的作用：
1.有利于资源的合理配置
企业所拥有的资源是有限的，如果不能对有限的资源进行合理配置，就会出现企业中各个组织发展不平衡，导致出现阻碍企业发展的“瓶颈”。预算管理是根据企业的战略目标，从全局出发，在充分认识企业各个部门在企业发展中的地位与作用的基础上，运用科学的方法，对未来进行预测，根据所要达到的目标确定所需的资源；同时在企业进行投资决策时，由于运用了科学的方法进行预测，最大限度地排除了人为因素的影响，在避免资源浪费的同时也能够减少财务风险。
2.有利于战略目标的实现
企业在制定预算目标时，是以企业战略目标为依据和宗旨的，预算是针对目前的各种具体经营活动的详细计划，两者应是一致的；同时，预算执行的情况形成的反馈信息是调整战略的主要依据，能够使企业及时调整战略目标以适应多变的市场环境。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业领导者制定的目标以及达到目标应采取的方法和激励措施均须量化，使全体员工都明确在工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握企业的经济活动，为企业战略目标的顺利实现创造了有利条件。
3.有利于考核工作业绩
通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。这种考核评价方法比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准，将预算与实际利润比较是常用的经理业绩评价方法。
二、电力企业预算管理存在的问题
1.对预算管理的认识不明确
目前，电力企业对现代企业预算及其预算管理的认识并不明确，存在着一些认识上的误区，最为典型的就是把预算等同于一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司下一年度的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果，同时认为预算工作只是财务部门的职责。
这种认识导致的错误行为就是通常由财务总监和财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“三张财务报表”，预算仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际，常受到其他业务部门的质疑。各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。
2.预算编制缺乏企业战略指导
在没有企业战略的环境下搞预算管理，基层电力企业往往只注重局部利益，忽略公司整体利益；只重视短期活动，忽略长期目标，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应，导致预算“近视”，只重视眼前的利益而使企业集团的长期利益受损。各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，预算管理难以取得预期效果。
3.预算执行缺乏有效的考核与激励机制
在很多电力企业中存在着考核和奖惩机制落实不到位的问题，成为影响企业预算目标无法实现的主要原因。在预算执行过程中，以预算标准考核责任人，并以考核结果对他们进行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对生产经营活动的影响而忽略主观方面的原因，考核方常常掺杂太多的个人感情去评估被考核方，或考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。
三、完善电力企业预算管理的若干对策
1.纠正认识上的误区
在企业财务系统运作过程中，预算不仅仅可以发挥控制的作用，更重要的是能够按照管理要求为各级管理人员和业务人员提供行为导向，能够将公司目标和员工的个人行为有效地结合起来。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成—个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起管理的角色。
2.确定具体的预算管理目标
电力企业在确定预算目标时不仅要在历史最好水平上有所提高，更重要的是要与同行业的先进水平相比较，有计划地进行。同时明确企业各个部门（单位）乃至各个员工的具体任务和责任目标，把企业各方面的工作都纳入到预算管理、提高经济效益这样一个统一的网络中来，即实现企业全面预算管理。另外，避免预算目标过于详细。若企业对未来经营的每一个细节都做出具体的规定，就会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
3.建立企业负责人预算责任制
开展全面预算合理，是电力企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。推行全面预算管理是企业管理的高级阶段，企业如果要推行全面预算管理，应该具备较严格的内部管理的内部控制制度，有明确的岗位分工和职责，每位员工都要有参管理的理念。因此，全面预算管理这种机制必将给企业带来实际的经济效益，进而提升企业的管理水平。
4.加强绩效考评，保证预算的全面实施
根据分解下达年度、季度、月度预算指标，电力企业应制定一套比较完整的配套考核办法和奖励办法，将职工个人利益与预算指标挂钩。同时，根据不同单位对成本节约的大小，实行系数分配制度。就是将各单位预算指标考核结果再乘以一个系数作为最终的奖金分配依据。这样一方面可以适当拉开收入差距，体现向一线倾斜和按贡献大小来分配的公平原则，另一方面是将月度预算指标与年度预算指标相挂钩，激励各单位以月保年，切实保证年度预算指标的完成。
结语：
财务管理是企业管理的核心内容，财务管理职能行使的好坏直接关系到企业的生存和发展。为此，电力企业应该充分重视财务管理的作用，根据自身财务活动的特点，建立一套适合自己发展的财务管理模式，充分发挥财务管理的职能，使财务管理更好地为企业服务。
参考文献：.
1 余欣.我国企业集团全面预算管理整合模式研究.中南大学，2004.
2 李斌昌.企业集团全面预算管理体系研究.天津大学，2005.