如何成为“最佳雇主”

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现在中国的科技企业也开始注重“软”环境的建设了。九月底十月初，“中国IT行业10佳雇主”评选活动中，金蝶、联想、华为等著名IT企业入围十佳名单。最后金蝶软件在网络调查中以44.99%的得票率成为“最佳雇主”。

而在年初，金蝶进行战略调整，接着进行大区管理调整，之后引发了部分敏感职位员工的离去，曾被不少业内人士质疑其“用人之道”。为何仅仅几个月过去，金蝶就能“咸鱼翻身”？

2003年2月，李光学走马上任金蝶人力资源总监时，不少人都为他不值。因为李光学曾经是金蝶成功上市时几位主要副总裁之一。1995年李光学进入金蝶时，公司还是一个一二十人的小企业。到2001年公司成功上市，李光学已经担任了数年副总职务。2001年底他悄然离开金蝶管理团队名单，2003年初再次出现在总部办公室内头衔只是“人力资源总监”。从功绩卓著的副总变成向副总汇报的后勤“领班”，明明在走职业下坡路，李光学为什么还有如此高的激情？

李光学说：这是自己的职业发展目标，也得到了金蝶总裁徐少春的支持。2001年底金蝶上市成功之后，李光学心理上做过一番斗争。他从1995年到1998年管研发，1999年做了一年公司服务体系管理，接着两年时间负责整个华南区的营销。几乎金蝶整个公司的业务部门他都做过、管过了，李光学决定为自己找寻新的职业发展目标。当时他告诉徐少春：“如果找不到目标的话，我宁愿离开。”经过数次交流，李光学总结自己的优势，认为作为公司主管研发的领导，曾经管理过当年3/4的金蝶人，与员工沟通能力强，在员工心目中声望较高，自我感觉未来可以做人力资源管理。但是做技术出身的李光学自知能力不行。于是李光学被徐少春派往美国学习人力资源管理。2002年年初，李光学以“停薪留职”方式“离开了金蝶”，公费赴美深造。一年后回国，干起了金蝶的第五任人力资源领导。

特殊“HR经理”为金蝶创造了特殊的环境。作为一家成立刚刚十年的企业，金蝶的人力资源管理根基还相当浅显。1998年，金蝶开始设立人力资源经理，1999年才刚刚有了人力资源总监的职位称号。“今天你们这样看我的‘官’路，正说明了中国企业对于人力资源重要性的理解上还需要加强。”为此，李光学上任一个月后首先针对公司管理层做了人力资源管理培训，让领导们理解不同发展阶段公司的用人价值观。接下来，李光学开始让员工感受到人力资源部门的重要性，让员工体验到公司的关怀。李光学开始建立和完善员工培训体系。目前已建立了营销、产品经理、员工服务和针对管理人员的四项培训课程，效果也比较满意。特别是针对新入职员工，李关学还在金蝶独特地建立了一套导师制度。

2003年8月8日，金蝶成立十周年的日子，徐少春提出了“激情文化”的目标。李光学说：“从某些角度理解，激情文化就是能够让员工最大限度地发挥潜能。” 目前金蝶公司的激励机制应该说能有效地保障员工的“激情”。 “只要你付出就肯定有回报。不同的业绩，不同的工作，拿到的收入是不一样的。每个季度金蝶都会进行一次高级人才评选。很多领域，高级人才并不是管理层，但是由于表现出色，最高可以达到高级副总裁的收入水平。走技术路线的员工，一样可以获得高收入。”此外金蝶内部还可以申请及时创新奖。“员工可以将自己的创新马上放在公司内部网上，由员工公开进行评选。评选上后相应创造者和集体就会得到一定奖励。”即时创新奖所覆盖的范围相当广泛，包括技术上的创新，工作方式的创新，甚至员工对办公软件使用方法也可以构成一个创新……2002年金蝶及时创新奖共颁了六七十个，奖品从现金到高级培训不等。一个技术研发团队一次性获得了10万元集体奖励。

各种手段，李光学认为要达到的目标在于帮助企业塑造成熟的价值观。“目前在金蝶招聘过程中，首先我们要考察什么样的人适合做金蝶人，第一首先他的价值观和金蝶是一致的。第二点才是有非常强的专业能力。”

十年发展，从一家创业型的小公司，发展成为上市的大型企业。金蝶的道路恐怕是许多中国科技企业的共同道路；它的“软性建设”也值得借鉴。