开源节流做好区域零售

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一个品牌进入市场，不仅产品要好，宣传要到位，恐怕更为重要的是拥有完善的渠道，但这需要大量的时间积累。广告短时间可以形成轰动，产品也可以通过企业的研发，或者是引进先进技术，人才可以空降，都可以把产品打造一个行业比较先进的水平，但真正的形成市场依托，延续市场容量的这样一个渠道建立起来，而非一日之功！

掌握渠道等于掌控企业发展的命运

过去十几年里，苏宁、国美借助家电及3C产品、凭借连锁这一业态，一路所向披靡，迅速成长为千亿级企业。但到2012年，零售业的格局发生了转折，2012年上半年，苏宁电器净利润17.44亿元，同比下降近三成；国美则遭遇上市8年来的首次亏损。据中怡康数据显示2012年年初，空调、彩电、洗衣机、冰箱线下销售萎缩20%左右，而今天种种迹象表明，传统零售的经营方式、盈利模式、营销模式正面临着巨大挑战，与传统零售业的颓势形成鲜明对比的是网购的一路高歌。2012年中国网络购物实现两大突破：市场交易规模超过一万亿元；网购交易额占社会消费品零售总额的比重超过5%。其中家电部分，线上空调、彩电、冰箱销售分别增长261%、166%、188%。这一增长趋势在2013年有增无减。

目前整体零售业呈现出行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业效益大面积下滑、电商企业普遍性亏损等特点，苏宁张近东称：“零售业正处在危急关头。”尤其对于实体零售企业的发展而言，已经处在发展的十字路口。这正是张近东尝试“店铺+电商+零售服务”的“云商模式”的压力及动力所在。

作为区域家电零售商又该如何面对这次巨大的变革呢？我认为，作为区域零售企业，不能完全的学习苏宁，现在电商的发展仍然处于非理性的状态，虽然网购对传统零售商形成猛烈撞击，但电商行业只有屈指可数的从事信息资讯、广告搜索的电商服务商盈利丰厚，物流服务商销售利润保持增长，其它的都在亏损。目前风头正劲的B2C平台并未找到合适的商业模式，但线上线下融合是必然之势，一定是无商不电，无电不商。所以我认为，守住自己的阵地，就如当年面对国美苏宁时，从慌乱到从容应对，再到现在的强势地位，就是因为本土企业仍然立足于本土，发挥本地化的优势，将本区域内的市场做深做透，在消费者层面建立最广泛最直接的联系。将来消费者会越来越成熟，价格不再是选择商品的唯一理由或第一要素，了解顾客需求，提供专业、贴心的服务才是理性的消费，而购买的方式并不能决定服务的质量。做好和满足深层次的消费需求，是我们首先需要提升和努力的，然后等待市场时机。预计2014年电商的发展会趋于平稳，到那时，我们在做好区域市场的情况下，可以尝试直接利用成熟的商业模式进入电商行业。

企业发展调整期应当节流增效

到目前为止，整个家电行业仍然处于恢复性增长，对于零售商来讲，经过两年的滞涨阶段，有些企业感到很沮丧，但在我看来，这两年可以看作是企业的调整期，因为2008年以来，很多家电企业处速发展阶段，会让他的很多问题隐藏，“一俊遮百丑”。但2011年销售持平之后，2012年销售下降的时候，企业原来低效、浪费、有漏洞的地方，都暴露出来。在这个时候，企业由于外部市场环境的原因，开源方面需要时机，就要考虑怎么截流，如何降低成本。企业的组织体系要重塑，整个的业务体系要重新梳理，使它更高效，企业存在的漏洞如何去规避，内控和风险控制体系如何建立，如何在销售不增长的情况下，企业还能保持赢利。一些企业在这两年的时间做了很多的调整，调整让许多企业有着切肤之痛，像大型企业松下、索尼这些国际化的公司，上百亿的亏损，甚至剥离了大量有价值的资产或者业务，包括美的这种转型也是很痛苦的，销售公司拆拆分分，2009年，何享键的一句口号“再造一个美的”，让美的犯了一个严重的错误，不但折腾了自己，还伤及很多的通路，经销商损失惨重。

泰锋电器对市场的敏感度把握的还是比较准的，在市场环境不好的情况下，我们能马上在各方面都做出调整，实际上在2012年行业整体下降很多的情况下，我们的盈利水平还是保持着平稳的增长，当然这背后一定是有付出的。提高效率、控制成本是总的原则。一切内部调整都是以此为中心展开的。比如说人工成本，人工成本是一个固定成本，在业务成长阶段，多加一两人对整体的利润影响不高，但如果在不控制的情况下，它的效益是最低效的，那么我们让人事部门协调各个部门，对现在的每一个岗位进行梳理，可要可不要的岗位，就一定不要，如果去掉这一个人，不明显影响业务开展的，就一定裁掉。经过梳理之后，每个人对自己岗位的职责更加明晰，工作状态也在向好发展，只要把自己的岗位做出内容，做出成绩来，就不会有被裁掉的危险。又比如说，做广告宣传，以前几乎天天都以各种各样的形式做推广，报纸、DM单、短信、户外，楼宇、社区广告，都要投，不知道投放哪里的效果最好，不知道投入产出的效果如何？商场要做一场促销活动推广，应该投入多少，怎样投或者什么时间来投才是最有效的，没有人考虑投入产出比，有点财大气粗的感觉。而现在就要考虑每投一次、一种形式的宣传到底有没有价值，有多高的价值。假如，这个星期天做活动，结果下雨了，那么这个投入就是浪费，现在就是要系统规划，要看天气预报，最近是什么样的天气，要有深入分析的过程，然后考量预算情况，再投入多少的资源，从原来的粗放式改为精细化管理。这样一来，效率提高了，高效的机制就建立起来了。

建设内外沟通的生态体系

所有的沟通需要建立一个生态体系。企业的内部，包括股东与经营者之间是和谐的合作关系。企业外部，从价值链上来讲，上游的供应商和下游的顾客建立共生的关系。当然还有合作者，如与银行，物流企业之间的合作等等一些合作伙伴，以及与供应商都要建立一个共生的关系。这些关系越和谐，企业生存能力就越强，因为这些才是支撑企业发展的基础。比如，对顾客来讲，是要更大的满足顾客的合理需求，为顾客做好服务。零售企业最大的核心竞争力就是谁能更大的满足消费者的需求，或者满足消费者的需求能力越强，你的竞争力越强，消费者才愿意来，我们要做的就是这种服务性的支撑。对于供应商来讲，可以更多的向我们投入资源，一起把销售做好。而不是让人惧怕你。让别人躲着你，不愿意和你合作。只有我们的规模增长，获得对应的政策和资源，享受这样的政策，是毫无疑问的，而不会因为你过多强势而获得更多资源，不会因为你不强势而给予更少。比如泰锋电器与三星的合作，在泰锋电器所有的门店中，三星的彩电、冰洗都是处于比较核心的位置，展厅面积也比较大。在手机、数码、电脑这一块，与三星合作在门店都建成了移动展厅。现在我们正在和三星探讨全品类的专卖店合作。总之我们与供应商的业务关系是很扎实的，合作关系是共生共荣的，并且是持续的发展。

在优化品牌结构方面，有些贡献度不大的品牌砍掉，可做可不做的品牌就不做了。而且，我们更加注重与供应商合作的沟通机制是灵活畅通的，尤其注重高层之间的深入交流。比如会沟通行业信息，企业动态，包括一些社会热点问题，通过这样的交流，使思想达到统一和同样的高度。

在产品出样方面，供应商通常愿意出很多的样机，但样机的数量越多，整体品牌的周转率就越低，因为真正高产出的机型就在一个比较小的范围里，主销的机型就三到五款，如果把低效的去掉，把样机数量进行压缩，品牌的周转率就会提高。但在商场里，厂家肯定希望单位面积下，品牌展示越多越丰富越好，但只要出样，就代表着供应商有相应的库存投入，库存周转率低就是低效的。如果一款产品的边际贡献已经很低了，那就要压缩这一单品，这样出现滞销和残次的可能性降低，处理样机的压力也会减轻。

举个例子，目前中国家电卖场陈列电器的方式仍然以品牌为主导，实际上高效一定是以品类主导的，以冰洗为例，在国外卖场陈列方式是要不陈列30台冰箱、30台洗衣机，或者最多50台冰箱或50台洗衣机，可是随便进我们国内的冰箱、洗衣机的展区，差不多要两三百个冰箱、洗衣机的单品。试想，消费者需要那么多的选择吗？这叫过度选择，当你形成一个过度的支撑的话，你一定就是低效的。泰锋电器也在尝试以品类为主导的陈列方式，当然也不能太过激进，不能有意改变目前的这种状态。因为，厂家的资源没有办法落地，必须有这种平台才能落地。国外的百思买、万得城、亚马达进入中国，都很难生存，因为他们把国外比较先进的，成熟的商业模式，用到了中国不成熟的市场环境中，很多东西就没有办法操作，厂家资源下来，就没有价格优势，也就没有生存空间，我们认可这种高效的陈列方式，需要在卖场平台的搭建、内部的采购体系上，挖掘内在的潜力。所以，从原来一个品牌出样达到三五十款，到现在缩小到二十款。腾出来的面积，并没有增加新的品牌，而是用于改造泰锋电器的整个卖场环境，提高卖场基础的服务配套，如给消费者提供休息的空间，设立贵宾厅，服务台、收银台都以方便顾客为导向，使卖场的通道变宽，空间感增强，更加通透，购物的氛围更好。

最大化满足顾客需求是企业核心竞争力

服务也是我们整个销售业务的一部分，销售业务是我们和顾客之间的一种交易，从谈判到消费者选择，谈好价钱，确定购买，我们负责这部分流程的叫营销中心，而出货（要么是自提货，要么是配送）到消费者能够正常使用，负责这部分流程的是客户服务中心，顾客购买、咨询或投诉，预约、报修都可拔打400电话，这个顾客叫什么，曾买过什么东西，送货了没有，送到了没有，安装工出去没有，是企业自动给顾客提供这种服务。我们将呼叫中心，配送，安装，维修，认为是销售业务的后半段。我们理解为一项业务，分为两个业务段，并且由一个业务体系来支撑。

几年前，全国家电连锁进驻珠海，泰锋电器非旦没有被打败，而且目前占据珠海60%的市场份额，这与泰锋自有物业和自营安装维修有直接的关系。因为家电服务的竞争将直接影响到产品的销售和市场占有率。提高服务速度和顾客满意度，与此同时也更加注重“服务营销”。目前，在安装维修业务上，其毛利率已超过70%，而空调销售的毛利率还不到20%，小家电的销售毛利率也不过20%。2011年泰锋电器推出的“星光”服务模式，旨在为顾客提品售前、售中、售后的全程优质服务，确保每一个环节都能及时到位。

2013年已经过半，类似前几年的爆发性增长肯定不会出现。我们不会向供应商要更多的政策，因为我们困难，供应商可能会更困难，但会和这些厂家形成一种更积极主动的协同，大家一起投入资源做促销活动，来刺激销量的提升，这对双方都有利，都出了钱，大家获得资源，一起来做，把销售业务做大，这是我们现在的一种策略，让销售获得恢复性增长，而不是说把供应商的钱收了变成我们的利润。现在我们的促销活动是按周来做的，每周都有以某个店为主的活动，以某个产品线为主的主题活动，或者以某个品牌为主的主题活动，以某个品类为主的主题活动，或者以某个特定消费群体的主题活动，在活动形式上进行创新，提高厂家的参与度，争取通过我们的主动参与，主动推动，达到2011年的水平并且有所超越。

（责编石少菊）