分享经济时代人力资源管理的挑战

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摘 要 自从我国改革开放以来，社会经济不断发展，对人才的利用也越来越重视，传统的人力资源管理是企业对人与事进行管理，随着信息化的不断创新与深化，人力资源管理不再是传统的对人与事的管理，而是新型经济社会下对人才资源的整合与管理。本文对分享经济时代的人力资源管理所面临的挑战进行简单的分析与解读。

关键词 分享经济 人力资源管理 挑战 对策

一、前言

随着社会的不断发展，互联网信息化的进步对当下的经济起着推动的作用，人才资源的管理也面临着不同的挑战。传统人力资源管理是通过组织、控制、协调、监督等手段保持人与事之间的平衡，这种模式下的人往往是处于被动的状态。而在分享经济时代，要求以人为本，人处于一个主动的位置，要求尽可能地开发每个人的潜力，这就给传统的人力资源管理带来了严峻的挑战，对其发展趋势有着深远的影响。

二、人力资源管理的意义

（一）人力资源管理

人力资源管理是根据企业经营的需要，对内部、外部人力资源的获取、分配使用、保持与提升、开发和优化的一系列专业化管理活动，这些管理活动必须符合“实现企业经营目标”的根本要求。人力资源管理主要包括六个板块，如图。

（二）人力资源管理的对象

人力资源管理的对象：人、事、组织、团队、文化。

三、分享经济时代，人力资源面临的挑战

当一部分人还在传统的思维中挣扎之际，已经有很大一部分人开始利用“经济学+倍增学原理+大数据+移动互联网+”的思维进行资源共享及整合，形成了现代经济共享思维模式。比如，一般人的思维模式是：1元*1元=1元；而老板的思维模式则是：1元*1元=10角*10角=100角=10元；那么“互联网+”的思维模式则是：1元*1元=10角*10角=100分*100分=10000分=100元。在2015年夏季

的达沃斯论坛会上，总理曾经指出，分享经济不只是在做加法，更是在做乘法，以此有效降低创业、创新的门槛，实现闲置资源的整合并充分得到利用，形成新的增长点，为经济注入强劲的动力；此外，分享经济的另一大特点就是每个人都可以参与，每个人都可以受益，有利于促进社会的公平、正义。由此可以看出，对资源进行合理的整合，在人力资源管理上具有极大的挑战。

（一）分享经济模式下，经济主体的变化使人力资源管理的对象范围扩大

分享经济模式下，通过“互联网+”来实现资源整合管理，通过第三方创建的共享平台，让渡使用权并从中获得相应的经济利润来保证资金周转和平台的正常运行。经济的三个主体是生产企业、经销商、消费者，在长时间的分享经济模式下转换为生产者、经营者及消费者之间的关系，这样的关系变化导致人力资源管理对象较之前的企业内部职工体系来说被无限地扩大了，其人力资源管理不再是传统的管理模式，管理对象上有一定的不稳定性。例如，国内的滴滴出行软件，在运营者通过第三方下载应用软件并注c册信息进行使用，这就要求平台管理者要对运营服务的供应者进行详细的了解与管理，因为滴滴网约车服务者的基数是不断增加的，而且服务的使用者也就是消费者也在不断增加或减少，基数的变化幅度较大且频繁，其使用者的不稳定性也给共享平台的人力管理带来了极大的挑战。共享平台的规范管理及管理上实现规模化是人力资源目前要面对的挑战。

（二）分享经济模式下，经济组织结构的变化使人力资源管理关系更为复杂

随着“互联网+”时代的不断发展，人们的求职信息不再局限于纸质的媒介或电视宣传，而是通过互联网络进行寻找与应聘，这样也给人力资源管理带来了前所未有的挑战。在分享经济模式下，资源分享服务的供应者所经营的平台是通过“互联网+”的第三方平台建立的，招聘方与应聘者之间可以通过快捷而便利的方式互相了解，在薪资方面也可以在网络平台进行商议，但是若在合同上出现劳动关系的问题，第三方是不能进行解决或处理的。由此可见，“互联网+”共享平台在合约制度上的管理还是存在一定的缺陷。在分享经济模式下的一些外卖平台上，消费者可以通过第三方软件信息看到生产者的产品，然后进行消费，这个过程中会涉及运输管理，在运输过程中出现产品质量问题的原因也是多方面的，若生产者没有及时处理好，不仅会给生产者及供应者带来不利的影响，也会使第三方网络平台受到影响，因此可以看出，管理的对象不仅在增加，而且他们之间的关系越来越复杂化。

（三）人们面对工作效率与个人收益之间的选择

在分享经济时代下，收益与效率之间的选择是每个企业或员工所要面对的问题。在企业中，传统的经济模式下，员工与企业之间是一个利益共同体，但随着共享经济的发展，员工与企业之间的利益开始出现脱节，在追求利益最大化的同时很可能会发生损害对方利益的行为，然而要想寻求利益的平衡发展，在人力资源管理方面应找寻新的管理模式；在绩效考核上要更多地从员工的角度出发，制定出在合作过程中能够互惠互利的有效措施；在短期的雇佣关系中，企业与个人都关注利益的最大化，这就在选择上犯了难，对于经济来说应保持着长远的发展关系。因此，在分享经济模式下，人力资源管理需要新的方法与策略来平衡收益和效率，这将会是传统的人力资源管理面临的新挑战。

四、分享经济时展下，人力资源管理的相应对策

在分享经济的发展过程中，人力资源管理要从根本上进行改变，其观念与手段不能再局限于传统，应将“互联网+”及人才进行整合，保证企业在发展的过程中实现利益最大化，有效实行可持续发展战略。

（一）实现组织内部管理，灵活处理问题

对于企业来说，要想保证人才供给得到充分调配，就要根据企业的经营模式和对人才需求条件的变化进行调整分配。首先，在分享经济模式下，应做到组织架构灵活，在部门职能设置上要明显突出企业的核心功能，如产品研发、产品的市场开拓等；可以将非核心的功能单独设立一个部门，通过员工及其他企业或“互联网+”等分享的方式来共同完成项目的开发与执行，这样可以充分利用分享经济带来的优势作用。其次，在员工及企业各部门的分工上要做到灵活配置，员工可以做到一专多能，突出其重点职责的同时也培养其专业性技能，在有效完成工作的过程中还可以兼顾参与合作的团队、个人或企业单位，与其进行有效的沟通，因此员工要时刻充电学习、掌握新的理论与技能，以适应企业业务的变化及工作岗位调整的需要。最后，在企业发展中也要现资源的灵活配置，资源内外实现共享、轻重结合，将有效的资源投入到企业的核心建设，充分利用社会新型资源，保证企业在复杂的市场环境中正常运营与发展。

（二）做到薪酬模式多元化，刺激员工的积极性

在当今的分享经济模式下，调整薪酬分配也是有效的手段之一。结合企业各部门在分享经济环境中参与程度的差异来考虑薪酬分配，调动员工及管理人员的积极性。在分享经济模式下，员工与企业之间的关系分为松散型、紧密型、合作型。对松散型员工来说，做到市场薪酬水平最大化可以有效地调动其积极性，通过以计时、计件等方式来进行薪酬发放，可以避免工作中产生不积极的想法，进而最快地完成项目分工；对于o密型员工来说，其拥有的技能就是资本，企业应通过技能绩效、资历及期权奖励等对其进行薪酬的发放，做到员工与企业共同进步与发展；对合作型员工来说，利益最大化是其能力的表现，应通过合作的项目分成、绩效奖金、年度红利等进行薪酬的发放，尊重员工对长期、短期收入的自主选择权，他们可以选择短期的现金工资报酬，也可以选择长期的期权奖励报酬或是中期的项目分成等报酬，允许员工自由选择。

（三）注重构建开放式文化

分享经济时代的发展，其本质是具有开放性的。那么，企业在建设发展过程中应该朝开放的方向发展，以便更好地适应和融入分享经济发展模式。企业在文化建设方面应着重精神文化的建设，做到人人参与分享经济，可以让企业的所有员工参加室外拓展运动，或是与其他兄弟企业一起开展竞赛类活动，培养员工的团队合作精神，增强团队合作意识，在活动的过程中也可以直观地认识到分享经济模式，并因此得到员工对企业参与分享经济的支持。在企业的领导团队中，领导们的以身作则也会相应地带动企业上下的员工积极参与分享经济，并推动其发展，进而从分享经济的发展中获得更大的利益，达到经济的可持续发展。

（四）绩效管理体系的公平性

企业内部员工的职能分类较多且复杂，各自的利益诉求也有很大的区别，为了避免员工之间进行互相攀比而影响到工作的积极性，企业部门管理在绩效管理体系方面应注重公平性。首先，在绩效考评制度方面做到内外公平。因为在企业中员工之间的亲疏程度不同，员工对绩效考评制度的公平性感受也有所不同，包括对绩效的衡量标准、工作难易程度的认知、考核人员的考核标准等都会产生不公平感，因此在绩效考核的过程中，应保证每一项制度都具备可靠性及可公平性。其次，在绩效考核的程序上要保证其公平性。很多时候，员工认为考核程序的公开、公正就是使结果公平的体现，但考核过程中考核方案的预先公布、考评过程的独立性以及考核结果的最终公开等内容都要公开展示出来，这样才能降低员工的不公平感，保证绩效考评程序的公开、公正。

五、结语

随着社会的发展与分享经济时代的到来，人们的生活质量得到了大大的提升。分享经济模式下的人力资源管理与传统的人力资源管理的不同之处在于，分享经济模式下的人力资源管理可以满足消费者对不同资源的需求。随着“互联网+”的不断发展与创新，人力资源管理也对其制度体系做出了相应的改变，将闲置的人力资源及其他资源进行有效的整合，扩大市场需求，使我国的人力资源管理得到进一步的提升，以达到社会经济可持续发展的目标。

（作者单位为北京外企人力资源服务有限公司）

参考文献

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