行业连锁危机来袭
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C-NCAP：汽车行业中的
“牙防组”
2008年6月21日晚上9点30分，《经济半小时》准点播出：“我们都知道，衡量一家酒店的档次有多高，就看这家酒店有几颗星，从二星到五星，星越多酒店越豪华；而在汽车行业里，也有这么一个星级评定，得的星越多，这辆车就越安全，这个标准相信很多人都见过，叫C-NCAP（中国车辆碰撞试验室)，不少厂商和消费者都把这个标准当成衡量汽车是否安全的重要参考。但事实上，C-NCAP却是一个私营组织，而不是国家控制的、具有一定说服力的汽车检测组织！”
央视对C-NCAP的批评性报道迅速激起多方面的强烈反应，平面媒体跟进报道，发掘出C-NCAP背后各种各样的猫腻――以企业标准代表国家标准，以赞助费多寡决定安全的等级……一个在汽车行业中貌似公正、客观、中立的测评机构就此倒掉，负面影响甚大，而首当其冲的莫过于参与测评并借此进行大肆炒作的各大汽车品牌。
创办两年多的C-NCAP因为弥补了国内没有安全评定标准的空白，近两年越来越受到国内厂商的重视，新车上市言必称C-NCAP，而许多厂商“获得C-NCAP碰撞五星”字眼的广告也已经被越来越多的消费者接受。所以，越来越多的汽车厂商愿意花钱去买一个明知不具备客观性但却具有消费者欺骗性的“C-NCAP五星认证”。但是，随着C-NCAP的信誉，一场行业性的信任危机开始掀起。
作为本田明星车型与销售冠军，本田旗下的雅阁以及CRV在以往C-NCAP的评测中均取得令人瞠目的超好成绩――5星+，超过高其一档次的奥迪A6。在近三个月来，雅阁的宣传几乎全部基于“超五星安全”这一核心来进行，以“安全”概念去打动消费者。随着C-NCAP的信誉，消费者发现，雅阁所谓超五星安全不过是一件皇帝的新衣罢了。雅阁与CRV都将面临舆论风暴的冲击。
作为一场行业信任危机，C-NCAP所引致的危机不只是对本田一家企业的冲击，即使是没有参与C-NCAP测评并借此大肆宣传的企业也可能被卷入这场漩涡之中，一场类“牙防组”事件正在掀起。
在全球市场体系日益形成的当下，世界是平的这个趋势已是无法逆转的事实。任何一种产品几乎都必须依靠外部厂商协力完成，不同的供应商、不同的零部件共同构成完整的产品。正因如此，分工的细化将不同厂商牢牢捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应成为众多厂商无法避免的关键存在。
在2005年发生的苏丹红事件中，诸多食品企业受到了牵连，整个行业闻“红”色变；2006年初被爆出宣传欺诈的欧典地板，在危机爆发后，行业整肃风波迅速掀起，全国的地板行业都风声鹤唳，而消费者对地板品牌的信心也受到影响，全行业销售受到波及。2006年下半年发生的柯达、索尼、佳能等诸多品牌相机的质量危机事件，也是典型的连锁反应的例子。
作为一种重要的企业危机源头，“连锁反应”现象不仅出现在上下游一体化的供应链体系中，同时也出现在息息相关的同业之中，就如上面所列举的这些企业一样。所以，对于企业而言，必须形成一种新的危机管理战略思维：不仅仅将危机管理的对象对准企业内部流程、消费者投诉等直接的价值链，同时还必须防范因为行业性危机（包括竞争对手）所导致的连锁反应。
C-NCAP事件之所以引发汽车行业的地震，因为在公众认知中，C-NCAP已经形成很高的知名度与信任度，诸多汽车品牌以此为原点进行一系列的公众沟通与产品宣传。在利益的驱动下，汽车厂商进行自我造神运动，有意把C-NCAP的假标准当成真规则进行使用，除了消费者之外，利益各方其实都知道，所谓的测评结果不过是公共关系或广告宣传的泡沫而已，是一颗踩在脚下随时可能爆炸的地雷。但基于商业利益的驱动，没有人在乎，或者说没有人有所警惕，一场在刀尖上跳舞的假面狂欢就此拉开。
但忽然间C-NCAP神像倒塌，汽车厂商们特别是本田这时才发现，自己已经陷入一片信任危机的之中，“超五星”安全原来是“超五星”金钱购买的结果。“超五星”安全的神话褪色之后，所有汽车厂商都发现自己是在众目睽睽之下裸泳――危机的连锁反应将所有企业都逼到了风口浪尖之上，有些企业已经开始撤下原来C-NCAP 的所谓认证，也有企业愁于如何应对媒体及消费者的质询。
危机火烧连营，企业应该如何出招？
三大招式抵御连锁危机
与营销策略因时而变一样，企业危机在不同市场环境、竞争态势、社会背景下同样不断地发生变化。进入2008年，企业危机事件又迎来一个高发的阶段，而这其中很重要的原因之一就是中国媒体环境进一步走向开放独立，新闻舆论的监督、批判力度不断加强，企业任何过失都可能被强烈聚焦，继而被摆上舆论的天平，成为公众关注的焦点。
C-NCAP引发的危机连锁反应，将会成为2008年危机管理中的一个重要现象：企业危机的爆发将突破原来利益相关者的价值链范畴，而扩张为更为广义的危机源头――行业竞争、政策的风吹草动都可能成为危机的源头，一个不确定性的时代正在来临。作为企业，可以通过以下三种策略防御连锁性危机对自身的伤害：
坦诚沟通，分野责任 当行业性危机大规模爆发时，由于波及面广、影响人数众多，所以媒体对此事件必然高度关注，同时追踪报道时间也较长，并会努力去挖掘出更多潜藏此危机的企业。所以，在这种情况下，企业要化解连锁反应对自身的冲击，要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。
在苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火上身，向媒体坦承自己的两款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措是向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头――其配料供应商田洋公司身上，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上，对肯德基的负面报道转瞬即过。一场极具爆炸性的典型危机事件，在肯德基的巧妙处理下，变成了非典型性的危机事件――危机责任的分野使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。
同样，在处理这次的C-NCAP危机事件中，汽车厂商应对的策略之一就是引导媒体或公众去思考C-NCAP的成立背景或更深层次的制度缺失，而不是一味聚焦于企业与其的不正当交易。
借势用力，化危机为机遇 数年前，山西朔州一伙人用工业酒精假造白酒出售，致27人中毒死亡，多人中毒卧病在床，这就是震惊一时的毒酒大案。随着媒体的大规模报道，所有白酒特别是山西的白酒陷入一场前所未有的困境之中。严重的死伤事件，使得所有消费者对白酒心生警惕。
作为中国知名的白酒企业，这场席卷全国的假酒危机自然也对古井贡产生不小的冲击。面对来势汹汹的连锁危机，古井贡集团没有被动防御，而是妙借媒体的关注点，主动出击，延伸话题，从而成功地化危为机。
首先，古井贡以董事长王效金的名义，在有关媒体了“古井贡酒致全国消费者的一封公开信”。在信中，古井贡除了严厉谴责制假者的天良丧失之外，也阐明了古井贡一向严格的制酒制度，并号召行业要自律，充分保证消费者的利益。
随后，王效金更向行业呼吁白酒立法，倡导成立中国打击假酒专项基金会。王效金的主张得到了国家工商局、国家技术监督局、中国质量检验协会、中国消费者协会等有关单位的高度重视和大力支持。而那一年的备受消费者关注的3・15专题节目的记者，也就此采访了王效金，古井贡的知名度随之迅速攀升。
另外，为了体现企业的社会责任感，古井贡公司以董事会名义慰问、抚恤27名死难家属，为每位家属捐助1万元，此举赢得了全社会的普遍赞誉。
在所有白酒企业都战战兢兢惟恐受到毒酒事件殃及的时候，古井贡的借势用力，主动出击，不仅有效化解了行业连锁危机对自身的影响，反而成为企业出击市场的一次契机。
迎合舆论，祭出新招 当主流舆论（如主流报纸、杂志、网络）对企业危机事件的批判力度达到高潮时，单一企业任何反对的声音是都不合时宜且危险的。
在这种情况下，企业要做的是对舆论的“伪迎合”，即对主流舆论的表面附和――如在此次C-NCAP所引发的行业危机事件中，有记者来电话采访，汽车企业可以适度表示对C-NCAP事件表示遗憾（敏感时期，绝不能与主流舆论唱反调，否则会成为媒体标题，引来新一轮舆论狂批），但声明C-NCAP的测评只是说明了一方面的问题，企业对于自身产品品质的追求一向非常严格。
企业可以宣布将采取新的措施去代替C-NCAP的测评，因为这时舆论都在关注C-NCAP之后，中国汽车安全测评等级将如何制定。如果有某家企业能够利用此舆论关注焦点，列出有说服力的措施或者方法，不仅可以使自己从行业连锁危机中脱身，而且可能借此成为新的关注焦点。
（作者为企业危机管理专家，著有《中国式企业危机管理》等专业著作）