幕后CEO

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国际金融危机后，商业结构进入剧烈变化期，颠覆成为潮流。以往，企业领导者推荐员工阅读的是拉姆・查兰的《执行》，现在换成了约翰・科特的《紧迫感》，“变革”则成了他们最常用的词，他们认为，“变革”不是在办公室开会就能实现的，而是需要“激活员工血液里的领导力”。

大连瑞盈的变革是我最近接触到的鲜活案例。该公司业务涉及建材、汽车、担保、小额信贷，2011年，董事长兼ceo段洪涛决定战略变革，并把变革分成了两个层面――公司战略变革与竞争战略变革。前者回答“我们应该进入哪些经营领域”，后者回答“我们在经营领域内怎样参与竞争”。

公司战略方面，瑞盈决定退出建材，进军游艇业。当时，受金融危机冲击，刚刚开始向中国大陆转移的游艇制造业迅速陷入萧条，段洪涛认为，弱市进场，要素易得，便于整合。竞争战略方面，瑞盈准备了一套新的玩法，目的是颠覆既有游戏规则。

进入新领域，人才、技术、管理、文化都是壁垒，风险很大，CEO动辄得咎。这要求CEO的思想首先要全球化，公司的运作不再拘泥于国界，要在资源最廉价的地方寻找资源，在人才最易得的地方搜罗人才，在生产最高效的地方生产，然后是向市场所在的地方销售。

段洪涛的策略是，从中国台湾得人才，从美国得品牌，在中国大陆建平台。瑞盈迅速收购了台湾地区海盛造船厂和美国诺斯曼游艇公司，前者拥有50年的技术、管理、技工，后者拥有40年的品牌和文化。推动变革，段洪涛首先讲究“快”。他认为快速行动，能够增强团队紧迫感。仅用了两个月瑞盈就完成了上述两宗收购。

其次求“同”，就是科特所说的“共同形成变革愿望和愿景”。段洪涛注重通过高强度的市场拉练促进团队实现变革的共同意愿。

其三是授权。段洪涛对自己的定位有两个，一是领导变革，二是战略决策。战略执行阶段，他坚决授权员工去行动。他认为，CEO要站在队伍后面进行领导，而不是事事冲到最前面，只有这样做，企业才不会过于依赖你的个人领导力，从而培养企业领导力。

其四是“见”，就是科特所说的“创造短期成效让团队看见”，面对全新事业，团队信心是基础动力。瑞盈游艇2012年4月成立，12个月后就拿到了40多艘游艇订单，同时在4个城市拓展了专用码头。新业务开始成为人才的向往之地，而不是畏惧之地。

其五是“融”。“融合”解决是新文化的建立问题。不能有效地建立新文化，变革成果就难以持续。瑞盈早已过了创业期并进入成熟发展阶段，团队容易形成保守的官僚文化，团队会专注于短期标，守住位子，涨涨工资，进取心随之钝化。段洪涛认为，此次推动战略变革，最终的落脚点是在瑞盈重建新动力。

正如史蒂夫・塔平在《CEO的秘密》一书中所说： （在这个变革时代）你不得不分散权力，不得不分散智慧，不得不分散意见，不得不分散影响力，不得不分散成功的定义，这成为当下这个商业时代领导者运筹帷幄的全部内容。