判断是一种艺术
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12年来许明所在的中兴通讯的成长历程，正印证着他当初的判断。而许明也发现公司所以被市场选择塑造成为巨人，正是出于准确的市场判断。
1995年，上海交大通信专业应届毕业生许明分析了就业目标：铁饭碗不适合年轻人，外企在中国多只是办事处接触不到核心资源，“学不到东西”，而本土企业正因中国经济的发展而飞速扩张中。通过平时的了解，他心目中有两个“未来之星”，这两家总部同在深圳的企业，在上海的研发中心都还刚刚起步，但许明毫不犹豫地投出了简历，并在其中之一的中兴通讯工作至今。
“我一直坚信中国市场能够孕育出本土的巨人”，12年来许明所在的中兴通讯的成长历程，正印证着他当初的判断。而许明也发现公司所以被市场选择塑造成为巨人，正是出于准确的市场判断。
迎接固网春天
从1987年200门交换机开始，中兴通讯的固网产品主线是窄带交换机、窄带接入网、综合接入网到宽带接入网，经历了第1、2、3代ADSL、VDSL2产品，再到今天的FTTH，这条道路也正是整个固网市场发展的轨迹。
许明赶上了PSTN时代的尾声，然后是固网话音市场的一路下滑。当时业界部分领先公司，在这种变化巨大的市场形势下，几年后就销声匿迹了。反而是中兴，始终紧紧咬住市场需求，以此来定位自己的技术和产品，市场地位越来越稳定。
也就是在这时候，中兴已经盯上了宽带产品。许明说，我们有一个测算，在带宽的需求方面，每用户的带宽需求基本上是5年10倍的增长速率，年复合增长率基本上是60%。过去的10年，中国市场基本上遵循了这个规律。从上世纪90年代末期的拨号上网50K，发展到ADSL512K，到现在4M、8M的带宽需求。我们认为市场在未来的5年内仍将遵循这样一个规律发展，随着多媒体信息时代的来临，宽带网络的发展还有巨大的空间。而这正是固网的优势。
“因此，我一直认为，这几年是固网发展的又一个春天。”许明和他的团队从2000年就开始进行FTTx光接入产品的研发，到今天EPON和GPON市场已规模启动，而中兴通讯的EPON/GPON产品也已经具备很成熟的商用经验和成本优势。
目前，中兴通讯的主打固网产品为支持PSTN平滑演进的NGN系列产品、DSL全套产品以及FTTx光接入产品，都广泛应用在了中国和全球市场上，份额排位全球前三。其中DSL系列从2005年的5.3%提升到2007年的15.3%，EPON产品进入全国所有省份，GPON产品进入意大利电信等海外市场。仅DSL产品一项，就为公司去年营收贡献近40亿元。
下注的人
擅于做前景判断的许明不认为自己是个赌徒式的“机会主义者”，因为他的判断都是基于大量客观且一手的事实，包括对客户、对市场需求的分析。一年中许明有超过50%的时间，不是去见客户，就是在去见客户的路上。
不仅仅是许明一个人，这种以客户和市场为导向的产品理念，已经通过交叉矩阵式的管理机制，贯穿在中兴通讯每一个人的工作中，比如说对研发的岗位也有相关产品的销售业绩考核。
而作为产品总经理――这个在中兴通讯级别不是很高但很特殊的岗位，许明要做出的不仅是做什么产品的判断，更重要的是确保销售成功。
在符合市场发展趋势的大前提下，能让产品成功销售的因素仍然很复杂。许明说，首先是产品如何做得更好，要做大量的市场调研分析，二是市场需求不是一成不变的，是会不断变化的，我们也必须要快速地满足变化中的需求，三是要让客户最终认可你，就必须在产品质量、交货周期和成本方面更有竞争力。
许明举例说，今年4月，中兴通讯xDSL产品在英国获得了一个“绿色环保创新大奖”，其环保理念也就是在今年成为全球潮流，被客户重视，但是这个环保功能是在两年前立项时就设计好的。
再比如，要保证产品质量比对手更好，许明和团队通常会画一个雷达图，找出关键点，一定要在这几个关键指标上做出优势，提前为产品的竞争力做出规划，才能为销售赢得更多的加分。
在生产交付上，业内普遍的情况都是竞标结束两周或三周内就交货，订单式生产基本为零，而通常一个产品的材料采购周期需要12-16周，再变成整机，需要的时间就更长。要弥补这个中间差距，需要许明的团队对市场的需求提前作出准确的预测。
许明说，实际上在保证质量、确保交付和低成本之间，是存在矛盾的。许明的解决办法，一是严格质量规范，低于这个规范产品绝对不能发出，二就是最大限度地获取市场信息，准确判断，兼顾到几方面的要求。比如对ADSL这种成熟市场，必须要对中国整个的市场需求量、大概的建设周期和全年的时间点分布，做一个宏观预测，提前备料，就可以既满足需求又不造成太多的库存。而对PON这样去年还在实验室阶段今年就要大规模商用的市场，就必须要细致地深入到每一个环节的信息掌握。
这些信息多数会来自对客户不懈的拜访和综合分析。许明表示，就单个客户而言，要做到非常准确不太可能，但样本多了，单个客户造成的影响就能在一定程度上消除。要再把预测范围放大到全球市场，情况就会更复杂，需要对来自于不同渠道的信息进行综合的分析判断。
“总之，这是一个非常复杂的过程，要兼顾到许多方面的需求，是一个艺术化的工作，难度很大。”
“我更加理解了好产品的含义”
在成为判断的“艺术家”之前，许明一直在做研发，从对产品性能理解开始，十多年都浸淫在一个领域中，然后逐步扩散到对产品设计、规划到生产的整体管理。其他产品总经理几乎都是遵照这个模式成长起来，“公司培养一个产总非常不容易。”中兴通讯一位内部人士说。正因如此，产品总经理在中兴的地位就相当于心脏，发型可以换，衣服能变，但是心脏绝不能轻易变动。
对许明来说，做对研发的标准是能不能按期实现设计目标，而作为公司“心脏”，首要职责是做这个产品对不对。做对了当前还不够，必须要正确到两年后。虽然压力明显加大了，但许明仍然喜欢现在的工作，“这让我更理解了好产品的含义”。
最近许明在做的“好产品”是一种服务，叫“顾问式营销”。就是去站在客户的角度，和客户一起探讨网络该怎么建设，该如何去满足客户的需求。例如意大利电信的下一代宽带网项目，就是固网产品部在客户刚开始有概念，在对产品需求还不是很清晰的时候，就和他们进行了积极的沟通，并在长达一年多的测试过程中密切合作，一起探讨最终用户的需求，而中兴将以什么样的技术手段、最合适的方式、最低的成本――这个成本不只是采购成本，还包括运营成本――来完成其网络建设的需求。
在繁杂的工作之余，许明会学习优秀伙伴，他说，现在他们的固网产品型号很多，所处的周期也不同，有些做得不错，但某些方面还没能做到最好。但在他心中，已经有一个中兴固网产品的宏伟蓝图，更加贴近客户，抓住网络发展的机会，领跑市场，为全球运营商提供性价比最好的固网产品。