移动公司全面预算管理研究
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[关键词]全面预算管理;业务计划;预算组织
纵观目前的中国移动预算管理现状,不可否认,中国移动在预算管理的探索中取得了一定的成就,但仍然存在许多不足,如:预算管理理念基本建立但管理机制尚未健全;预算编制程序有待完善;科学预算管理水平有待提升;缺乏预算管理准备机制及相互交流沟通平台;全面预算管理过程中存在沟通不畅,导致执行力不强;营分析没有做到与预算相结合,导致分丰厅与预算的脱节;预算目标考核不力;没有对MIS系统中的预算管理功能进行应用,导致工作效率低;现行预算不支持价值创造;预算流程不支持持续改进等等。
二、建立全面预算管理的组织体系
1.移动公司预算组织结构设计。预算组织分为预算管理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会和预算管理办公室两级预算管理机构,预算管理委员会为日常决策机构,预算管理办公室为日常管理机构。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者相互协调和配合,预算管理组织中的机构和人员同时肩负预算执行的责任。
2.移动公司预算编制流程设计。预算编制方法有很多种,如:“自上而下式”、 “自下而上式”及“上下结合式”等,适用于不同的企业环境和管理风格,各具优缺点,企业应根据自身的实际情形来确定其预算编制流程。
3.移动公司预算管理流程设计。按企业的组织结构形式和管理思想,移动公司全面预算管理应体现纵横“两维”流程。横向流程是公司不同部门之间的协调合作关系,在全面预算管理预算模式下各部门成为一个有机整体。移动之前的预算计划较为孤立,各部门“各自为政”,彼此间没有太多的关联,横向流程旨在将年度预测、计划、预算编制、审批、执行、分析和绩效考核等紧密衔接,并通过预算管理体系中的各预算模块把预算指标科学地联系起来,达到相互关联和协调统一。
4.预算管理的核心工作是滚动预算。滚动预算是全面预算管理的核心部分之一。滚动预算能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划,有利于保证企业的经营管理工作能有序地进行。滚动预算又称“永续预算"或“连续预算",是一种稳定保持一定期限的预算。其基本特点是凡预算执行一定期间后,即根据已经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的经营环境、经营条件变化等信息,对剩余期间加以修订,并自动后续同样的期间,使整个预测期始终保持原有预算跨度。
三、公司全面预算管理相关措施
1.建立健全管理制度和绩效考核指标体系。建立健全内部规定制度,确保预算管理体系真正发挥效益。公司应结合自身特点制定好《预算管理办法》和《预算管理实施细则》等内部规章制度,严格预算的约束机制。同时还建立较为完善的KPI考核指标体系,这个考核体系对整个企业发展,包括转换企业经营机制、树立企业的经营理念等,都起到非常重要的作用。公司整体的业绩考核与薪酬管理是紧密挂钩的,子公司业绩考核得分结果与其人工成本线性相关,考核得分越高可开支的人工成本越多,考核得分越低可开支的人工成本越少,因此有非常强的导向作用。公司通过全面预算管理、KPI业绩考核以及薪酬管理的衔接,构成了一个完全闭环的管理体系,具有刚性,对提升公司整体管理水平的效果显著。
2.实行预算管理沟通计划。沟通工作是全面预算管理工作中的重要组成部分。在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制,有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作,由此推动各项预算工作的顺利开展。在全面预算管理项目的实施阶段及日后的预算管理工作中,应该结合预算管理沟通计划进行预算管理工作。也需要结合全面预算管理项目的实施情况以及公司员工对预算管理理念的接受程度,及时调整与更新该计划。该沟通计划将主要包括对以下三个方面的沟通:战略沟通、全面预算管理理念与制度的沟通以及预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通。沟通目标主要体现在以下三点:战略沟通的目标在于帮助公司全体员工了解、接受甚至主动建议公司的战略目标,使其在编制部门运作计划和预算时,能够系统地考虑如何通过工作计划和预算来进行资源的有效配置,以实现公司战略。全面预算管理理念与制度的沟通目标在于帮助公司各级员工准确了解预算管理在公司运作中的作用、重要性程度及其与其他职能之间的联系,消除现有一些阻碍预算管理工作的错误观点;并通过预算管理制度培训,明确各部门和岗位在预算管理中的职责,更有效地进行公司预算管理工作。预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通目标在于能够与预算管理部门就经营目标的设定过程,预算数额审批结果及某些预算数额调整的原因进行及时、双向的交流,获得他们的接受和承认,有利于预算下达后的执行,避免员工因不理解预算额的确定过程而在执行过程中产生不良情绪,影响工作的进行。
3.加强对公司的全面经营分析。公司全面经营分析工具与公司预算管理工作也同样存在着紧密的逻辑联系。一方面,预算管理工作的成果为公司全面经营分析提供了丰富的公司运营与财务数据,为公司管理人员对特定期间内的特定或全面经营方面进行深入和快速的分析,提供了强有力的技术支持和衡量尺度。同时,全面预算管理工作本身所特有的严密性和周全性,将为公司经营分析过程进行了高质量的提前思考准备,全面预算过程将有利于公司管理层建立更有效、更深入的经营分析思维和方法。另一方面,对特定期间进行的公司全面经营分析过程,将是公司管理人员对自身运营和管理情况的一种自我衡量和反思。在此过程中,任何可能造成偏离公司既定战略目标的行动方案、任何与公司内外部经营环境变化不适应的原有决策与方案都将得到及时的纠正和调整。这种定期的“战略回归”所需要引发的公司运营和管理调整,将直接地反映为公司对其预算方案的调整。经营分析与预算管理两方面间的这种单向的连动性,体现了经营分析工具作为评估管理体系的一部分,对预算管理工作所起到的引导意义。
4.加强MIS系统中预算管理功能的应用。公司的MIS系统已经具备了预算管理的功能,但是由于各种原因没有得到应用。MIS系统与传统的财务软件又有很大不同,因而财务人员对MIS系统的应用还不是很熟练,MIS系统的许多功能还不是很快就操作自如。通过加强财务人员的学习,提高应用能力,是能够实现MIS系统中预算管理功能的应用的。
参考文献:
[1]王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.
[2]李颂. 实行全面预算管理提升企业管理水平[J].现代会计,2004.
[3]张晓铣,李福申,王晓玲, 易先锋. 通信企业如何开展全面预算考核[J].通信企业管理,2004.