商业银行经营转型:中国的选择与方略

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摘 要：在经济金融全球化发展背景下，随着中国资本市场的快速发展和中国金融监管制度的日益严格，中国商业银行在战略上推进经营转型是非常必要的。中国商业银行的经营转型应是多维的全面转型和深层次的结构性变革，具体包括：发展战略要由本土化向国际化转变；管理体制由科层制的总-分-支结构，逐步转向矩阵式的、扁平化的组织管理体系；经营结构由单一的银行业务结构转向综合的金融服务结构；经营资源由一元化结构转向多元化结构。推进中国商业银行的经营转型必须审慎而为，在转型路径和时间选择上必须充分考虑外部环境变化和内部资源能力的提高，在体制、机制、文化等方面做出全面安排。

关键词：经营转型 ；选择；方略

中图分类号：F830.3 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６－３５４４（２０11）０3－００02－07

一、商业银行经营转型的中国选择

从世界银行业发展的历史看， 上世纪70年代乃至80年代以前， 各国的商业银行都存在着程度不同的规模偏好和速度情结，崇尚“大即是美”的经营理念， 热衷于追求业务规模增长和市场份额提升。比如，在20世纪七八十年代，英国的大型商业银行普遍选择了规模增长战略， 通过产品的多元性和地理上的国际化，尽最大可能地提升市场份额，无限地扩张资产规模，而对于贷款的质量、盈利性或股东利益则考虑得很少。结果，到上世纪80年代后期，增长型战略导致了惨重后果， 许多大银行陷入经营和发展的危机之中，有的银行被并购，有些银行的总裁、董事长以及其他许多高级管理人员被撤换 [1] 。再如，上世纪90年代末期，花旗银行实施了“急剧增长”的经营战略，提出了两位数的利润增长目标和5年经营收入翻番的增长目标。 这一激进战略尽管短期内也取得了不俗的业绩， 但同时加剧了花旗银行经营中的合规性风险，最终不得不从“急剧增长”向稳健调整转变 [2] 。其实，如同其他产业，银行业也存在着商业周期，商业银行也有兴盛与衰退的阶段。但是，中外银行家们总是“在香蕉皮上摔跟头”，患了一种间歇发作的毛病，一而再、再而三地犯同样的错误 [1] 。即在繁荣时期，努力融资以发放更多的贷款；在经济衰退期， 努力解决已发放贷款的风险问题。 组织行为学理论认为，组织机构只有在面临危机时，才会对变化做出反应。

（一）中国商业银行进入经营转型阶段了吗？

从2004年开始， 中国的一些商业银行银行陆续实施经营转型战略。但是，诸多迹象表明，经营转型似乎理由不足。一是改革开放30年来，中国银行业一直保持着持续的高增长，改革开放初期，中国银行业的资产规模不足2000亿元， 而2010年资产却达到95.3万亿元，未曾爆发系统性金融危机。即使在本次全球金融危机中， 中国银行业依然在世界银行业一片萧条中独树一帜，无论是规模实力、业务发展，还是盈利能力、国际地位都有了较大提升，越来越多的银行跻身于国际大银行行列。 二是中国银行业的生产能力还没有出现过剩。一方面，近年商业银行特别是股份制商业银行的分支机构一直以每年约1000个经营网点的增量在增长。 如果传统业务不能支撑商业银行的经营与发展，那么，商业银行热衷建网点的行为如何解释？另一方面，银监会在政策上鼓励和支持传统商业银行的发展。如银监会在其《新型农村金融机构2009～2011年总体工作安排》中，确立了2009～2011年建设1300家新型农村金融机构的目标，其中包括1027家村镇银行。此外，利息收入在商业银行的收入总额中占80％以上， 非利息收入不足20％。而且，在商业银行的资产结构中， 贷款占90％以上。 尤其是， 目前中国直接融资和间接融资的比例大致为18∶82。 在资本市场发展短期内不可能实现较大突破的情况下， 相信未来5年直接融资难以达到社会融资规模的1/3， 社会融资基本上还是主要依赖银行贷款，商业银行即使不进行经营转型，也会使自己的业务发展保持较快的速度。

那么， 这是否意味中国的商业银行目前还没有进入经营转型阶段？答案是否定的。因为，经营转型属于战略问题，而战略的通俗解释是时间维度的“早一点”与速度维度的“快一点”。因此，中国的商业银行必须适应国内外经济、 金融和社会环境的变化趋势，并基于银行业自身的演进规律，在业务结构、经营机制、组织架构、管理模式和内控机制等方面做出前瞻性、战略性的转型安排。笔者认为，在经济金融全球化发展背景下， 随着中国资本市场的快速发展和中国金融监管制度的日益严格， 中国商业银行在战略上推进经营转型是非常必要的。

1. 国际银行业的发展趋势和中国经济国际竞争力的提升， 客观上要求中国商业银行由传统商业银行向现代商业银行转型。上世纪70年代以来，随着金融市场的快速发展和金融全球化、 自由化和信息化进程的加快， 传统商业银行在社会融资结构中的地位逐渐降低，以至于比尔・盖茨认为“商业银行是即将消失的恐龙”，兹维・博迪也认为“应该抛弃银行，未来金融体系应当由养老基金和共同基金来承担银行行使过的职能”。基于此，一些国际先进银行积极实施经营转型战略， 并基本完成了从传统商业银行到现代金融服务提供商的转型。相对而言，中国的商业银行迄今依然主要是提供存款和发放贷款的机构，经济功能还基本局限于支付功能和融资功能， 依然还没有跳出传统银行的窠臼， 许多银行经营管理者对商业银行发展趋势的认识远远没有到位。目前，中国市场已成为国际金融市场的一个重要组成部分，无论是大银行还是小银行， 也无论经营置身于本土市场还是海外市场，都无一例外地处于国际竞争之中。如果不能迅速提升国际竞争能力，那么，不仅中国银行业难以参与国际竞争并分享全球经济发展带来的好处，而且将影响到中国经济融入全球化的进程。

2. 融资体制和收入分配制度改革进程的加快，对商业银行提出了由“社会资本供给型银行”向“国民财富管理型银行” 转型的要求。 上世纪90年代以前， 中国的融资体制基本上是银行贷款垄断型的间接融资体制，银行是社会资本的主要供给者，在投资拉动型经济中扮演着“社会资本供给型银行”的角色。 随着金融体制的不断深化和金融市场的纵深发展， 这种一元化的融资体制逐步被银行间接融资和资本市场直接融资的二元融资体制所替代。目前，中国直接融资与间接融资之间的比例大致为18:82。从中国金融发展的未来趋势看， 资本市场取代商业银行成为整个金融系统的核心是金融体系演变的必然趋势。《中国资本市场发展报告》认为，到2020年，中国资本市场将完成从“新兴加转轨”市场向成熟市场的过渡，资本市场的各项功能得到较为充分的发挥，直接融资为主的金融体系得以构建， 金融结构得以优化，资本市场成为中国建设和谐社会的主要力量 [3] 。基于这一趋势，并根据国际银行业的发展经验，由“社会资本供给型银行”向“国民财富管理型银行”转型是中国商业银行的必然选择。

3. 提升管理素质， 必须实现由横向的块状管理模式向纵向的条状管理模式转型。整体上看，中国商业银行与国际先进银行最大的差距是管理上的差距，管理理念、管理体制、管理技术、管理手段等方面都不可同日而语。所以，要提升国际竞争力，首先必须通过推进管理国际化进程， 迅速实现管理模式的转型。其中，管理理念和管理组织体制的转型是非常迫切的。长期以来，中国商业银行选择的是一种条块结合、以块为主的宝塔式组织管理架构，分（支）行是成本中心、利润中心，甚至是决策中心，基本上奉行着“弱总行，强分行”的管理体制，分支行在与总行的博弈中具有相当的话语权， 在经营上拥有很大的自由度，这种诸侯割据与“牛仔文化”相结合的组织管理体制“蒸发”了银行的许多管理资源。客观地讲，如果进行横向的国际比较， 中国商业银行员工的敬业精神、 进取精神和奉献精神在世界上均属一流，但是，为什么经营业绩与国外先进银行却有天壤之别？个中缘由尽管可以罗列众多， 但主要原因应归结为上述组织体制和“牛仔文化”。 在这种组织体制和文化氛围框架下，总行很难约束分支机构，总行整合全行系统资源的成本太高，系统的执行力也无法保证。因此，打破传统的组织制度、组织形态和组织结构，逐步构建起与国际先进银行接轨的、以客户为中心、以市场为导向、扁平化的管理体制，通过组织效率的改进来提高资源的配置效率，有效控制运营成本，提高市场开拓能力， 是提升中国商业银行竞争力的重要途径。

4. 越来越强的资本监管约束， 客观上要求商业银行必须调整业务结构，实现经营转型。自1988年巴塞尔协议实施以来， 金融监管的重心日益向资本监管转移。目前，中国银行业监管已进入以强化资本监管为核心的阶段。2010年9月12日《巴塞尔协议Ⅲ》获得通过后，中国银监会给予了积极响应，旋即修正了中国银行监管的规则体系和总体框架。整体上看，中国银监会正在酝酿的新资本监管规则体系要比《巴塞尔协议Ⅲ》严格的多。比如，有关资本的各项指标均比《巴塞尔协议III》高2个百分点左右。再如，中国银监会拟引入杠杆率、 拨备率、 流动性指标三大工具。其中，4％的杠杆率高于《巴塞尔协议Ⅲ》3％的水平。在拨备率方面， 一方面，将商业银行的拨备占总贷款的比率规定为2.5％。另一方面，仍坚持目前拨备覆盖率动态调整的做法，对150％拨备覆盖率未做出更多要求。此外，在实施、过渡和达标期的安排方面，巴塞尔银行监管委员会的大多数规定从2013年开始实施，到2019年基本完成。而中国银监会要求从2011年实施，系统重要性银行要在2012年底达标，其他银行2016年达标。

笔者认为，《巴塞尔协议Ⅲ》的实施，将对中国商业银行的发展战略和经营方式产生巨大影响[4] 。长期以来， 国内商业银行一直秉承以资产规模扩张为核心的数量型经营发展方式。在这种模式下，为了实现既定的利润目标， 信贷规模扩张成了商业银行最有效的发展方式。理论上，贷款规模扩张既会给商业银行带来盈利的增加， 也会带来资本的增加。 尤其是，在利差逐步缩小的现实下，盈利的增速远低于贷款的增速。 由于盈利增长不能弥补贷款快速扩张带来的加权风险资产增长， 部分抵销了盈利增长对提高资本充足率的贡献， 直接导致了银行资本充足率的下降，对银行后续的信贷扩张形成制约。在这种情况下， 商业银行就必然陷入规模扩张资本充足率下降再融资资本充足率上升规模再扩张的非良性循环。由于内源融资远低于风险资产的增速，依靠外源融资也面临着巨大的市场压力，所以，《巴塞尔协议Ⅲ》的实施，将进一步强化银行业的资本约束，商业银行要实现可持续发展，就必须致力于经营发展方式转型，走低资本占用的发展道路，通过提升创新能力来实现可持续发展。

5. 利率市场化进程的加快， 客观上要求商业银行必须加快经营转型。 中国商业银行之所以长期秉承以资产规模扩张为核心的数量型经营发展模式，关键原因之一是长期以来存在的利率管制。 迄今为止，国内的存贷款基准利率由央行直接制定，银行仅在一定的浮动区间内拥有定价权。 以现行一年期存贷款基准利率为例，3％左右的息差（几乎是发达国家甚至港澳地区1％～1.5％的息差水平的2～3倍）使得银行仅凭单纯的放贷业务就可以获得较高且稳定的利润来源， 商业银行由此缺乏从事中间业务的足够动力。随着利率市场化的推进，利差的逐步缩小，资本市场和货币市场各种直接融资工具的不断推出，决定了商业银行的盈利能力不能再依赖贷款规模，风险管理能力和财富管理能力将具有决定性意义。因此，有效应对利率市场化带来的挑战，商业银行必须加快经营转型。

（二）对国内商业银行经营转型的评价

中国商业银行的经营转型始于2004年， 其先行者是招商银行。2004年，招行在国内率先进行业务结构调整，明确提出了经营转型的战略。在2005年由招商银行承办的全国股份制商业银行行长联席会议上，13家全国性股份制商业银行围绕“资本约束与经营转型”这一主题进行了广泛研讨，并达成了旨在推进经营转型的“腾冲共识”，从此拉开了中国银行业经营转型的帷幕。

招商银行提出经营转型的背景， 主要是资本监管强化、资本市场迅速发展、金融脱媒加速、金融开放进程加快，以及中国经济结构转变、金融市场改革和客户需求都发生了变化。同时，中国商业银行经营模式的高度同质化（如业务结构上批发业务占90％以上；客户结构上大企业占主体；收入结构上90％以上是利差收入）也使经营转型成为必要。招商银行在全面分析和深入思考以后认为， 从世界银行业发展的基本趋势看，这种经营发展模式缺乏可持续性；从中国银行业资本监管约束越来越严格的现实看，这种高资本占用的经营模式也缺乏可持续性； 从中国银行业竞争和社会金融需要发展的角度看， 这种业务模式更是缺乏可持续性。因此，招商银行未雨绸缪，决定从2004年开始进行经营转型。当时确定的经营转型方向包括：一是大力发展零售业务，使零售贷款业务在贷款总额中占到30％； 二是积极拓展新型批发业务，包括现金管理、企业年金、资产托管、投资银行等，同时提高中小企业在批发业务中的占比；三是提高非利息收入在整体收入中的占比。 经过5年的努力，到2009年底，招商银行的零售贷款占自营贷款的比重已经超过30％， 中小企业贷款占对公贷款的比重逼近50％， 非利息收入对营业净收入的贡献也超过了20％。尤其是，2005～2009年，招商银行的净利润年复合增长率达57.4％， 净资产收益率年均达20.2％，不良贷款率从3.15％持续下降至1.14％，准备金覆盖率由97.39％持续上升至223.29％。

从中国银行业的整体情况看， 近年许多大中型商业银行在经营理念、业务结构和体制机制“三位一体”方面的经营转型不断推进。在经营理念转型方面，已经从“规模冲动”、“速度情结”向“银行价值最大化”、“股东价值最大化”转变；从“以自我为中心”、“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。在业务结构转型方面，积极拓展批发银行业务，同时大力发展零售银行业务；中间业务有了加速发展，非利息收入占比不断提高；客户结构有了较大调整，中小企业的金融服务得到了加强；综合化经营有了较大进展，金融服务的多元化正在形成。 在体制和机制的转型方面，不断完善公司治理机制，使股东利益最大化的价值取向在经营决策中得到有效反映、执行和监督；从“部门银行”向“流程银行”的转变取得了初步成效；全面风险管理体系的建立方面进行了积极探索； 绩效管理体系正在不断确立， 以经济资本为核心的绩效考核体系已初步发挥引导价值经营、 驱动业务转型的作用；人力资源管理体制改革也有了一定进展。

但是，总体而言，经营转型的差异化和有效性还有待于进一步提高。 一些银行实施的转型策略没有与中国的文化、经济、金融环境实现高度契合；许多银行的经营转型也没有体现出差异化，转型目标、转型重点和转型路径的同质性很强；理念、业务和机制的转型还都面临着许多制度、习惯、文化的约束。受全球金融危机、市场竞争、激励机制等因素的影响，彻底摆脱“规模情结”还尚需时日，业务结构调整也遇到了一些“瓶颈”，业务流程和管理体制的改革受到传统文化的强力抵制。因此，我国商业银行经营转型需要进一步深化和提升。 招商银行于2010年开始启动了“二次转型”，目标在于降低资本占用，提高管理水平，提升经营效率，实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。

笔者认为， 中国银行业的经营转型还处于初级阶段， 还仅仅局限于在传统存贷款业务模式下进行一些所谓“新业务”的创新与尝试，而国外先进银行在转型的层级、 内涵上更为彻底。 对于有着更高成长性、更大不确定性的中国银行业，如何选择经营转型的方向、目标、路径和策略，是未来一段时期的重大课题。

（三）国内商业银行经营转型的方向与阶段

笔者认为， 中国商业银行的经营转型不是一维的转型和零打碎敲的改良， 而是多维的全面转型和深层次的结构性变革， 甚至是一场经营与管理的革命。现阶段的经营转型，既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型；既包括经营结构的转型，也包括经营资源的转型。总体上看，中国商业银行经营转型的方向包括： 一是发展战略要由本土化向国际化转变。 商业银行必须以全球战略视野来规划自己的发展战略，积极推进“走出去”的国际化发展步伐。二是管理体制由科层制的总―分―支结构， 逐步转向矩阵式的、扁平化的组织管理体系。三是经营结构由单一的银行业务结构转向综合的金融服务结构。其重点是， 业务结构要由批发业务主导转向批发业务与零售业务并重； 资产结构由高风险资产结构向低风险资产结构转变； 负债结构要弱化以存款为主的被动型负债，大力发展主动型负债；在客户结构上，逐步改变普遍奉行的“大户”战略，大力拓展中小企业业务； 收入结构要实现由利差收入主导转向利差收入与中间业务收入均衡发展。 四是经营资源由一元化结构转向多元化结构。其中，组织体系要由综合性金融服务机构向综合机构、专业机构（理财服务机构、私人银行）、社区机构共同发展；资本补充机制要实现多元化、高灵活性和持续性；服务渠道要实现有形的物理网点与网上银行、电话银行、自助银行等虚拟服务渠道相互补充、共同发展； 人力资源要由传统的银行业务型人才向适应商业银行综合化发展要求的复合型人才转变。

理论和现实表明， 商业银行经营转型是一个内涵丰富的范畴，它不仅包括转型的此岸与彼岸问题，更包括由此岸过渡到彼岸的路径选择问题， 也包括“转型期”的时间跨度问题。国际经验表明，商业银行经营转型是一个长期、 渐进的过程， 不可能一蹴而就。迄今为止，发达国家商业银行经营转型大致经历了两个阶段。第一阶段始于上世纪70年代，经营转型的重点集中在产品创新、 业务结构调整和经营领域的拓展。 如美国的商业银行突破传统业务创新了NOW账户、货币市场基金账户等金融工具等。第二阶段从上世纪90年代至今。 随着经济全球化和网络经济影响的日益深入， 发达国家的商业银行进行了第二次转型。转型方向和重点主要表现为：一是全能银行成为主流模式； 二是信息技术在经营转型中广泛应用；三是国际化程度与海外资产数额不断提高；四是以机构重组和流程再造保障业务转型。

面对国内外经济金融格局的演变， 以及中国商业银行所处的发展阶段， 中国商业银行的经营转型也将是一个长期、多阶段、渐进式的进程。笔者认为，未来10年乃至更长一段时间， 中国银行业的经营转型将经历两个阶段。 第一阶段的经营转型大致会持续到2015年。 该阶段经营转型目标是实现业务结构的重大调整， 逐步实现传统商业银行经营模式向现代金融服务企业经营模式的转变。 经营转型的主要内容是：优化业务结构、提高管理水平，提升资本回报率。优化业务的重点是大力发展零售业务、中小企业业务和新型中间业务， 不断提高它们在银行业务结构中的占比； 提高管理水平的重点是优化业务和管理流程，提高定价能力，提升风险管理水平，降低运营成本；提升资本回报率的重点是有效筹集资本，科学配置资本，实现资本回报的最大化。第二阶段是2015～2020年。 该阶段经营转型目标是确立现代商业银行的经营模式， 实现商业银行组织体系的多元化、经营模式的多样化。在这个阶段，银行体系将演化为三大类型， 部分大型银行将成为国际化程度较高的全能银行，部分中型银行将成为以零售业务、批发业务或财富管理为核心业务的专业化程度较高的商业银行， 大部分小型银行专注于银行业务领域或某一区域，成为特色型的传统商业银行。

二、中国商业银行经营转型的方略

转型本质上是制度变迁， 即用一种制度或制度安排来替代原有的处于非均衡状态的制度和制度安排。从国际范围看，商业银行经营转型成功的先例尽管众多，但失败的案例也不少。之所以失败，一是源于对转型过于急切，涉足了一些不成熟、不稳定、高风险的行业领域；二是源于转型速度过快，一些商业银行对于新兴业务发展过快、投入过大，忽略了传统业务，丧失了原有的竞争优势。因此，推进经营转型必须审慎而为， 在转型路径和时间选择上必须充分考虑外部环境变化和内部资源能力的提高，在制度、体制、机制、文化等方面做出全面安排。近期看，应处理好三个关系，提升四种能力，实施五大策略。

（一）处理好三个关系

经营转型是为了提升可持续发展的能力， 商业银行在经营转型过程中， 必须正确处理好以下三个关系，在转型中求发展，在发展中实现转型。

1. 正确处理好总量增长与结构优化的关系。经营转型的最终目的是促进商业银行业务发展和管理能力提升。在转型过程中，既要有适当的业务增长速度、合理的规模效应、有利的市场地位，又要彻底摆脱传统的粗放型经营模式，通过转变发展方式，切实解决好资源配置的结构和效率问题； 转型过程是“进”中的“调”，而不是“退”中的“优”。商业银行要通过持续的发展、动态的调整来实现结构优化，并在结构调整中寻找发展空间，以结构调整促进经营发展，从而在结构优化基础上推进总量的可持续有效增长。

2. 正确处理好发挥传统优势与深化改革创新的关系。经营转型是对现有经营结构、管理体制和发展方式的战略性调整。 在其过程中， 需要对原有的产品、服务、机制和体制进行一系列的改革和创新，加快推进在体制、机制、业务、产品、管理、技术等方面的改革与创新，提升核心竞争力，但这不意味着对传统优势的抛弃，也不意味着在经营管理上另起炉灶。

3. 正确处理好发展业务和加强管理的关系。要在经营转型过程中实现有质量、有生命力、可持续的发展，管理是基础，内控是保障。必须大力建设能够全面准确监测和防控信用风险、市场风险、操作风险和合规性风险等各类风险的全面风险管理体系，形成全行统一的风险偏好、风险管理战略、风险管理制度和风险管理文化，使风险管理贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理的全过程。

（二）提升四种能力

银行业的竞争，本质上是管理的竞争。经营转型表面上看似是经营结构的调整， 但实质是管理上的革命。 在经营转型过程中， 商业银行必须在资源配置、产品定价、成本管控、市场拓展等方面提升管理能力。

1. 提高资源配置能力。以资本配置为例，目前国内银行对外源融资高度依赖， 隔一段时间就需要发次级债或增资扩股。显然，这种方式是不可持续的。一方面，业务规模在不断扩大，尤其是风险资产快速增长，资本的消耗量也将越来越大。另一方面，今后资本监管将越来越严， 外源融资的门槛和成本会越来越高。因此，商业银行必须充分估计到未来融资的困难， 必须从内部经营管理方面选择正确的途径来应对。商业银行主要的融资途径无非两条：一条是通过创造更多的利润来增补资本； 另一条是通过资本的有效配置，有效节约资本占用。它们的核心就是要求商业银行必须把有限的资本更多地投向更有效率的业务。从国外经验看，在正常年份，花旗银行、美国银行等国际先进银行创造1个亿的净利润，大约需要消耗2～5个亿的资本。相对而言，中国的商业银行要创造1个亿的净利润， 通常需要消耗4.5～9个亿的资本。究其原因，主要是由国内外经营环境的差距决定的。同时，也与我们的资源配置效率和价值创造能力有密切关系。因此，提高资源配置效率和价值创造能力尤其是稀缺资本的配置效率， 是中国商业银行面临的比较紧迫的现实任务。再比如，在人力资源配置方面， 中国商业银行应根据业务发展和成本控制的要求，在适当控制人员总量增长的同时，不断优化人力资源结构，合理调整前中后台人员分布比例，合理引导后台运营类岗位人员向前台市场类岗位转换与流动；加强人员配置归口管理，着力引导人员向缺口较大岗位与高价值岗位流动。

2. 提高产品定价能力。 产品定价是商业银行经营管理体系的核心组成部分。 提高定价能力的关键在于建立一套科学、完善的产品风险定价方法，这需要从改变观念、建立体制、完善考核、重塑业务流程、建设信息系统等全方位进行综合设计。当然，定价能力的高低并不简单地等于存贷款利率水平和相关服务费用水平的高低， 核心是要关注经风险调整后的最终回报的高低。与同业比较，也不能仅仅看定价水平孰高孰低， 要综合考察相应的资金成本、 经营成本、风险成本的高低。同业间定价的竞争，实质上体现的是一家银行综合的管理水平和管理能力。 为建立提升定价管理能力的长效机制， 商业银行应该做到：（1）要牢固树立“风险收益平衡”的定价文化，加强风险定价的培训和宣导， 提高主动定价意识。（2）要完善管理体制。明确贷款定价政策的制定、执行、监督部门及其职责，理顺相关审批流程，规范贷款定价特别是定价下浮的审批权限， 同时健全贷款定价的后评估机制。（3）要强化约束，完善考核，建立以经济资本回报为核心的考核和资源配置体系， 要提高定价指标在平衡计分卡中的考核权重， 并配套建立定价专项考核制度。（4）要建立与中小企业发展战略相适应的风险偏好及配套信贷政策体系， 明确信贷目标市场和准入标准，在信贷战略框架下制定出明确的信贷投向政策，为贷款定价提供边界。（5）要加快推进风险量化工具的开发和应用， 为科学确定产品定价提供全面的成本核算信息。（6） 要改进业务流程，将产品定价审核关口前移。（7）要健全内部资金转移定价体系与管理会计体系， 加快信用评级和债项评级模型的开发和应用，准确核算资金成本、运营成本和风险成本，为贷款定价提供更有效的技术支持。（8）加强产品创新。加大金融产品特别是电子银行产品、中小企业产品的创新力度，力争成为金融服务方案的供应商，通过差异化产品与服务，增加议价能力。

3. 提高成本管控能力。目前，一些商业银行的成本收入比超过40％甚至50%， 这是经营转型的重大挑战和压力。在经营转型中， 必须逐步改善这一指标，一方面要促进收入增长，另一方面要加强成本管理。从强化成本管理方面看，许多人会首先想到的是压缩预算、控制投入。其实，这些只是短期手段，不是长效机制，只能治标，很难治本。“成本管理”与“成本控制”有着本质区别。一家优秀的银行，应善于通过运营体系革新和资源配置优化来实现成本效率的最大化，这是商业银行经营转型的重要目标。对于这一点，中国商业银行还有很大的改善空间。比如，通过改造业务流程、促进渠道整合、加强交叉销售、优化薪酬结构以及推行技术革新， 不仅能够实现成本优化，还能够提升运营效率，提升业务竞争力。

4． 提高市场拓展能力。 商业银行的市场拓展能力既体现在产品创新能力上， 也体现在关系拓展能力上，两者缺一不可。仅注重产品创新，不注重关系拓展，客户和业务的忠诚度和持续性会有问题； 仅注重关系拓展，不注重产品创新，市场竞争力也不会得到增强。因此，适应经营转型的要求，商业银行既要通过不断的产品创新， 依靠能够为客户带来价值增值的产品和业务来巩固和壮大客户群， 也需要通过持续的良好合作关系， 将客户成长与银行成长绑定在一起，实现共赢和共成长。具体而言，在负债业务的拓展方面，商业银行应坚持“抓大不放小”，通过成立大客户营销和攻关小组， 积极做好财政性存款和拟上市公司募集资金等低成本的负债营销， 同时要大力做好中小企业的存款营销工作和积极组织社会公众的储蓄存款业务。在资产业务的拓展方面，商业银行要坚持“抓小不放大”。一方面，要做强中小企业的资产业务， 特别是小企业、 微小企业的贷款业务，要重视做强个贷业务， 特别是消费贷款业务； 另一方面，要树立“做小企业就是做未来”的经营理念，对素质高、潜力大、前景好的小企业，要持续不断地进行营销，注重长期合作， 以不断壮大核心价值客户。在中间业务拓展方面，商业银行应坚持“传统业务和新兴业务一起抓”。在巩固和发展以国际业务为重点的传统中间业务的基础上， 应大力发展以投行业务为重点的新兴中间业务。要以地方龙头企业、行业龙头企业、 优质上市企业和优质民营企业为营销重点，不断充实目标客户储备库，将债券承销业务作为一项长期的工作重点。

（三）实施五大策略

商业银行推进经营转型， 最基础的工作是转变经营理念，加强创新文化和转型文化建设，为经营转型营造良好的文化氛围。在此基础上，应积极致力于以下五个方面：

1. 改进绩效考核体系， 通过合理的考核引导转型的方向和力度。（1）强化价值考核。加强对分支机构效益、效率、风险定价和高价值客户占比的考核，特别是要加强对RAROC、贷款利率水平、费用收入比、 人均利润等指标的考核。 对批发和零售业务而言，要进一步加强对EVA、RAROC、净增价值客户、交叉销售率、新发放贷款利率加权平均浮动幅度、新发放贷款资本毛利、费用收入比等指标的考核，以强化效益意识、资本意识和成本意识。（2）优化考核指标。本着效益为本、突出重点、刚柔并济的原则，优化平衡计分卡指标数量， 在条线考核中将众多的中间业务类指标整合为非利息净收入、 新兴业务非利息净收入等综合性指标， 以促使分支机构能够结合当地实际做出特色、发挥优势。（3）形成考核合力。持续优化与有机衔接各条线的重要考核指标体系、 横向指标体系及业务竞赛等考核手段和工具， 避免相互冲突。

2. 有效整合资源和流程， 降低运营成本费用。（1）合理配置资本。在科学计量风险的基础上，确定整体的经济资本总量，并在不同业务、不同区域、不同经营单位之间做出科学合理的配置。 （2）采取有效措施整合客户、流程、渠道、信息、系统等多方面的资源，推动银行内部各条线（部门）联动、公私联动、本外币联动、境内外联动等全方位的业务联动，打造一站式金融服务平台，更好地实现产品交叉销售。（3） 切实做好流程改造工作。 对主要业务条线的关键流程进行梳理、简化和改造，消除因流程不合理带来的资源浪费。（4）不断提升员工效能。要通过人员存量重组、优化岗位设置、提高人岗适配度与员工技能、强化员工绩效管理等措施，不断提高员工劳动生产率。

3. 强化成本费用管控，切实降低运营成本。（1）降低资金成本。努力拓展低成本负债来源，加强存款结构的监测与分析， 采取各种措施积极引导客户降低定期存款和通知存款的占比， 有效控制存款成本上升。根据监管政策和市场形势，扩大金融债券的发行力度，在缓解负债压力的同时锁定长期负债成本。（2） 厉行成本节约。 通过加快会计和零售业务流程改造、 科学规划网点布局、 强化不动产集中统一管理、重组IT架构设计、加大睡眠卡销卡力度以及减少手工处理业务等措施，降低运营成本。同时，特别要严格控制会议、培训、营销、差旅和招待费用支出。（3）严格财经纪律。进一步加大财务督导、审计检查和违规处罚力度。严禁私设“小金库”、装修超标，以及各种铺张浪费行为。

4. 切实加强信贷管理，有效防范信贷风险。（1）要加快信贷结构调整步伐。 商业银行应坚守宏观调控政策边界的底线，主动加快调整信贷结构。近期应高度重视政府融资平台贷款风险， 严格执行房地产贷款规定，加紧压缩高污染、高耗能和产能过剩行业的贷款， 要深入研究和正确处理各种新兴产业的市场机会及潜在风险问题，要采取有效措施，促进小企业贷款的持续增长。（2）要认真贯彻执行“三个办法一个指引”。市场部门要认真解决信贷授信额度测算问题， 重视借款人及其交易对手乃至整个交易链条的风险；会计部门、信息技术部门要认真解决贷款专户问题，开发和完善信贷资金用途监控管理系统；风险管理部门要协调解决信贷资金额度审批、用途审批、资金支用审核问题。 （3）积极推进信贷管理全流程优化。推动信用风险管理架构调整，健全和完善信用风险管理委员会和信用风险管理部的职责； 建立和完善风险报告与评价机制， 及时调整和批复信贷授权； 抓紧制定授信准入核准和授信审批合规受理实施细则，建立健全一级审批制度；加快组织评聘审贷官，落实主审批人制，提高审批效率。（4）要优化集团客户管理流程，明确管理职责，完善管理办法，进一步加强集团客户风险管理。

5. 深化组织体系改革，完善组织管理体制。国际经验表明， 经营转型必然会引致银行组织体系和管理体制的重大变革。适应经营转型的要求，商业银行应积极开展矩阵型组织结构的改革。近期，应当以分行的组织结构改革为主， 总行的组织结构可暂时不变。在分行层面，对传统业务部门推行区域型结构和条线型结构相结合的矩阵型管理模式 [5] 。在中国特有的国情环境下， 传统的区域型事业部制适应中国二元金融结构。因此，国内商业银行在组织结构设计和安排上，应依照国际惯例划分为批发业务、零售业务和资金交易三大业务条线事业部， 但近期并不排除以区域事业部为主的组织结构， 以便充分发挥现有组织架构的传统优势。因此，当前传统业务的事业部制改革，应以分行为中心，对其内部架构进行必要的条线事业部制改革，设置零售业务、批发业务两大业务条线事业部，支行仅作为销售渠道，同时将支持服务部门从支行级机构剥离出来， 形成两大业务条线的公共服务平台。 这种以分行区域型事业部为骨干， 同时在分行内部以条线事业部为枝干的改革方案，一方面可以充分维护分行高管的权力，调动其改革的积极性，避免改革的震动，减少改革的阻力，从而有效提高银行的运营效率， 另一方面可以充分体现传统组织结构与国际先进银行组织结构双方的优势。

参考文献：

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