论建筑施工企业的项目人力资源管理

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇论建筑施工企业的项目人力资源管理范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘 要 在工程项目的几大资源中，人力资源是唯一有主观能动性的资源。在资金、工期等外部约束下，人的因素直接决定了项目成败。做好项目人力资源管理，调动人的积极性和创造性，是每一个建筑施工企业工程项目管理值得研究的课题。

关键词 项目人力资源管理 工程项目 人力资源管理

一、引言

在工程项目的几大资源中，人力资源是唯一有主观能动性的资源。在资金、工期等外部约束下，人的因素直接决定了项目成败。工程项目建设中如何选人、用人、留人、最大限度地激发项目参与者的积极性，打造出能征善战的高绩效团队，是每个建筑施工企业应该重视的课题。

二、建筑施工企业项目人力资源特点

（1）人员流动性。项目经理部是为生产建筑产品而组建的临时性组织，其周期性和一次性决定了在工程项目施工任务完成后，人员会随项目的解散而调遣到其他施工项目。另外，施工项目存在生产不均的特点，在施工强度大，工期要求紧的时候，需要从公司调遣一部分人充实项目部；在生产任务量小的时候，又会调出一部分人员。

（2）人员思想波动大。建筑产品固有的特点，导致生产建筑产品的人员思想会有较大的波动起伏。建筑产品投资大的特性，决定了从项目组建到施工任务的完成需要较长的建设周期，其固定性又要求项目人员舍弃家人、远走他乡奔赴施工地，而建筑工地往往在比较荒凉的远离闹市的地方。在工期要求紧的时候，项目人员休假得不到保障，有家不能回，常年吃住工地，思想波动很大。另外，建筑产品类型多样性，决定了项目人员遇到的总是和以往不一样的新问题，考验着项目中的人员。

（3）人员年轻化。近年来，建筑企业离职率居高不下，加上企业的规模扩张，导致人员需求缺口加大，作为补充建筑企业从大中专院校招聘了大量的应届毕业生。这些年轻人充实到工程项目中，导致了项目人员的年轻化。

三、建筑施工企业项目人力资源管理存在问题

（1）项目人力资源管理重视不够。在建筑施工企业，项目领导层基本上是从工程技术人员中选拔，他们的专业背景和工作经历决定了他们更多地偏向技术的管理，而对人力资源管理的关注则显不足。通常情况下，工程技术人员经过5到10年的锻炼走上领导岗位，导致目前项目领导层普遍比较年轻，管理经验相对欠缺。

（2）对人的需求重视不够。马斯洛把人的需求分为生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求和自我实现的需求五个层次。在项目上，管理层通常以工期紧为由，不安排员工休假或者根本不批准员工休假。网上有新闻报道某大型施工企业的女职工请假理由竟然是忘记了丈夫的模样。另外，项目中存在的胡萝卜加大棒式的简单粗暴管理，很难满足职工的情感和归属、尊重和自我实现需求。近年来，建筑施工企业离职率高企，很重要的一点就是对人的需求漠视。

（3）对人才的培养重视不够。在建筑施工企业，由于以职务为中心的工资体系，导致了领导层和职工的二元结构。这种二元结构一方面激励着职工；另一方面导致了双方某种程度的对立。同时建筑施工在技术上并不存在很高的壁垒，人员的缺口可以通过招用的应届毕业生弥补，加上项目临时性的特点，在项目完工后，一些人员会调往其他地方，导致了人才培养的短视。

（4）职业通道狭窄。在项目中，受制于二元对立的工资体系，激励职工前行的唯一通道就是走上领导岗位，而由于领导层相对稳定，加上岗位有限，导致职工的职业通道狭窄。同时项目中存在的论资排辈现象，导致职工职业发展受阻。

四、建筑企业项目人力资源管理对策

（1）优选项目经理。工程项目管理是以项目经理责任制为核心，所开展的保证质量、安全、进度、成本的一系列活动。项目经理是项目策划和执行的总负责人，是项目团队的核心和灵魂，关系着项目的成败。所以企业在选项目经理时，一定要有全面细致的考查。我们认为，一个优秀的工程项目经理除了需要懂技术、善管理、敢于担责、具备良好的品行和亲和力，富有工作激情外，还需要具备开放的眼界、较强的学习和接受新事物的能力。

（2）打造高绩效项目团队。管理的两个极端准军事化管理和放羊式管理。准军事化管理内部分工明确，纪律严明，在外部强约束下也能具备良好秩序和极强的战斗力。放羊式管理按系统论观点可以通过系统的自组织从无序到有序，但是这种有序一旦受到外部冲击，很容易溃败而散。考虑到工程项目内部人员和外部环境特点，我们认为应该以富有人性的准军事化管理打造项目团队。1）建立良好的制度。良好制度的建立需要制度执行者的参与和讨论。工程项目制度的制定需要项目团队成员充分的参与和讨论，特别是关系到团队成员切身利益的休息休假制度、奖金分配制度、奖惩制度等。充分讨论的制度经项目团队成员表决通过后即在项目中实施。同时，在制度执行中应该保证令行禁止，纪律严明，奖罚分明。2）人员分工明确、职责清晰。项目团队成员必须是有明确的分工和清晰的职责，做到人尽其责，绝不能出现成员之间因为分工不明确和职责不清晰出现工作交叉而出现的扯皮、推诿的事件发生。在工程项目中，每个团队成员应该是一个独立的作战单元，在自己的分工下，行使着自身的职责，完成着工程建设中属于自己的使命。3）良好的沟通。项目是一个协同作战的集体，项目成员之间应该保持良好的沟通。项目领导层也应该以身作则破除等级观念，打造扁平化组织，创造良好的沟通氛围，绝对不能出现作风。4）共同的目标和愿景。工程项目因为环境恶劣、条件艰苦，人员思想波动大，很容易出现职业疲惫。共同的目标和愿景可以在精神上激励团队成员前行，让团队成员精神饱满，斗志昂扬。5）打造人性化的兼容并包团队。工程项目中，应该保证每个成员休息休假的权利，给每个成员以人性化的关心，照顾到每个成员的合理需求。在生活上，营造一种家的氛围，让成员感到温暖。同时由于工程项目人员的多样性，打造的项目团队同时应该是一个兼容并包的团队，让成员严谨的工作、愉快的生活。

（3）加大项目人才培养力度。工程项目是建筑企业人才培养的基地和中心，肩负着人才培养的重任。所以，工程项目更应该加大人才的培养力度。敢于给年轻人定目标、压担子，在成长的路上多给以搀扶。创造一种百花齐放、人尽其才、才尽其用的用人氛围。经过工程的历练，在项目完工时，团队对外输出的应该是在该工程领域能独当一面的技术专家和管理专家。

（4）改造项目薪酬分配体系。工程项目中，每个团队成员的一举一动都和项目成本利润密切相关。小到纸张的使用大到施工方案的优化设计。但是，目前存在的二元对立的工资体系不利于项目成本的实现，不利于调动项目团队成员节约成本的积极性。我们认为，在工程项目中，薪酬分配体系应该是以利润分享制为核心的体系。在这个体系中，团队的每一个成员都能分享到成本节约的成果。

（5）打通职业发展通道。工程项目中，应该让每一个团队成员有明确的职业发展通道，让每个成员看到希望。打破现行的二元对立的“官本位”，引导项目成员向技术专家、管理专家、技能操作能手等专业纵深方向发展，同时鼓励项目成员横向发展，培养综合素质高的全方位、多面手人才。在薪酬奖励上，拉平与项目领导层的差距，让每一个对项目有贡献的成员享有丰厚回报。

五、结语

在本文中，我们分析了建筑企业的项目人力资源特点，存在的问题，给出了人力资源管理对策。我们认为项目经理的选择、高绩效团队的打造、以利润分享制为核心的工资分配体系及通畅的职业生涯通道是项目人力资源管理成败的关键。

（作者单位为中交一航局第五工程有限公司）