国有文艺院团改革综述
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(一)正确处理政府投入与市场机制的关系
近年来,各级政府对文化事业的投入显著增长,但由于基数小、历史欠账多,投入不足的问题依然存在。深化文化投入体制改革,绝不能简单地理解为经济上“断奶”,必须保证院团“经费不减进市场,卸下包袱闯市场”。改革成本支付、国有资产管理、社保待遇衔接、财税优惠政策等方面政策不配套或落实不到位,改革的保障机制不健全,就不能形成“早改早主动、早改早受益”的激励效应。在当前市场机制不够完善,院团转企还不到位的情况下,政府要在遵循市场经济规律前提下,加大推动力度,强化搭台、组织和服务等功能,培育壮大市场主体,改善市场机制发挥作用的环境。各级政府不仅要帮助演艺团体逐步成为一个“成熟的”市场主体,而且要尽可能地去帮助营造一个“成熟的”市场氛围,创建规范的演出市场,培养观众良好的观看演出的习惯,要让观众买得起票、看得到演出。不少省市以宣传文化资金对高雅艺术的票价实行补贴,在各类文化艺术周和演出季活动中,坚持公益性和不赠票两大原则,推出了大众化的散票价,这种培育演出市场的做法值得推广借鉴。
(二)以人为本的用人政策
政府承担改革成本是底线,也是院团最希望解决的问题,更是下一步能否推进的关键环节。艺术院团的职工,普遍存在着舞台艺术生命短,文化知识窄、行当专一、社会生存能力弱的特点,必须以人为本,对其实行特殊政策。要一手抓改革方案的落实,一手抓保障政策的完善。该养的一定养好,该保的一定要保住,该放的一定要放开。院团转企后,离退休人员和正式职工按照“老人老政策,新人新办法”的原则妥善安排,确保演职人员的合法权益。政府部门和院团应思想更解放一些,步子更大一些,措施更实一些。对各个不同的院团,允许有符合实际、能推进改革的不同内容的新、老办法,甚至是针对个别突出贡献特殊和知名艺术家、不同类型特殊人才的单项的政策。在股份制企业,对有特殊贡献的演职人员和经营管理者,可以探索个人持股的办法,以留住和吸引高端人才。
(三)加大对改制院团的扶持力度
在对文艺院团的管理方面,政府要由直接管理逐步实行间接的行业管理,切实从“管文化”向“扶文化”转变,从“管脚下”向“管天下”转变,从“养人头、养单位”向“养项目、养事业”转变,从主要管理国办文化事业单位向管整个文化事业单位转变。“管文化”的手段要创新,以宏观调控为主,以激活公益性文化事业单位内部机制为重点,使其自觉地为社会公众提供更多更好的文化服务和文化产品。要从“管文化”向“买文化”转变,改变财政投入方式,从过去的“人头费”拨款转为购买演出服务、支持艺术创作以及对推出优秀作品、提供优质服务的奖励。“办文化”的重点应放在公益性文化设施建设、具有导向性的大型文化活动、带有示范性的重点文艺作品的创作等。“办文化”的方式方法、途径手段也要尽量运用市场机制,调动社会办公益性文化的积极性。要改变以往对重要演出指定承办单位、全额拨款的方式,以政府采购方式对其公益性文化服务“埋单”,推行招标制度,通过合同明确政府部门、中标单位之间的权利义务,达到政府和企业“双赢”的效果。
二、国有文艺院团转企改制的主要做法
(一)整合优势社会资源
文艺院团要在市场竞争中做大做强,仅靠自身的力量是不够的,必须遵循市场经济规律,在更大的范围内配置资源。全国率先组建的几家大型演艺集团公司,都是通过对本地优势资源的整合,推动演艺产业向产业化、规模化、集约化方向发展,有效提高了新剧目的策划研发能力和市场开拓营销能力。如江苏省在完成江苏艺术剧院暨下属的11支省级院团的资源整合并形成演艺集团后,又进一步加大了跨行业跨地区资源整合的力度,拓宽体制发展平台,通过吸纳社会资本组建了国有控股的股份制公司。2009年成立的北京演艺集团,参股、控股9家文化单位,融艺术创作、生产、演出、人才培养以及综合市场开发于一体,承担者经营管理北京市综合性文化资产、国有参、控股表演艺术团体及其他文化体育企业的重要职能。
(二)重塑新型市场主体
努力打造新型市场主体,是演艺集团体制创新的关键所在。演艺集团只有真正成为能生存、懂管理、善经营、可发展的市场主体,才会激发出生机与活力,在市场竞争中立于不败之地。艺术品优劣最终是由观众来取舍,由市场来判断。如,改制后的成都演艺公司,市场意识进一步强化,由单一的引进演出模式向自行生产开发具有文化知识产权的艺术精品方向迈进,变“舞台经营”为“经营舞台”,极大地解放了艺术生产力,并具备艺术产品生产加工、媒体宣传、演艺产品全案策划、企业CIS整合推广、艺人经纪等运作能力,涉及音像、传媒、艺术教育等多个领域。在2005年公司斥重金1600万打造的大型音乐剧《金沙》,从题材、形式到制作销售环节全部进行商业化运作,到2008年演出近1000场,创造了成都乃至中国演出市场新神话。
(三)建立现代管理制度
学习借鉴现代企业制度,是演艺集团机制创新的重要途径。目前,全国已组建的演艺集团大都以院团改革为重点,以股份制为重要形式,以院团为核心企业,以资产为纽带,完善母子公司建制,并建立健全资产产权关系明晰、权责明确的现代企业制度。如安徽演艺集团按照现代企业制度要求,实行母子公司制。商丘演艺集团则实行集中决策、分层管理、分散经营的现代企业管理机制。其理事会是集团的管理和决策机构,在集团中居于主导和核心地位。集团的主要功能是研究和确定发展规划,负责重大演出和经营活动的决策,从事演出及资本运营,对经营者进行监督和指导等。集团依法行使股东的权利和义务,通过股东会、董事会和监事,对各成员单位演出及经营活动进行监督和指导。
(四)改革内部人事制度
在人事制度改革上,江苏演艺集团公司实行了“养、保、放”和“因才择岗”的政策。“养”即政府拨款5500多万元对老职工保留事业单位退休待遇。“保”即把还未到退休年龄,但不适合在舞台上工作的老职工,转岗到发挥他们专业特长的艺术教育和培训等岗位,由集团公司按照原有的工资待遇进行补助。“放”即打破原有的职称终身制和角色论资排辈现象,以项目合作、短期兼职等方式吸引急需人才、专业人才和技术人才,“不求所有、但求所用”,确立了开放型人才观;建立青年人才激励机制和培养制度,把年轻有为的演员推到第一线,真正做到不拘一格选拔人才。近两年,江苏演艺集团以签约、聘用和合作出品等多种灵活方式吸引海内外众多有影响力的艺术家加盟。集团打造的青春版《1699・桃花扇》,主要角色平均年龄18岁。
三、国有文艺院团改革的基本成效
实践证明,国有文艺院团转企改制组建演艺集团以后,精品力作不断推出,优秀人才大量涌现,演艺事业与演艺产业进入了发展的快车道,呈现出社会效益、经济效益双丰收的良好局面,为兴起社会主义文化建设新高潮,推动社会主义文化大发展大繁荣做出了贡献。主要体现在以下三个方面:
(一)出精品
多出精品佳作是文化大发展大繁荣的重要标志。演艺集团成立以后都下大气力抓精品建设,以精品带动创新,以精品推动产业,以精品赢得市场。江苏演艺集团改制后,认真研究演出市场,研究把握群众需求,结合自身的特点和优势,打造出一批具有较高艺术水准、能够经常演出、得到群众认可的精品剧目。近年来,他们先后推出舞剧《早春二月》、昆剧《窦娥冤》和《牡丹亭》、锡剧《珍珠塔》和《沙家浜》、扬剧《百岁挂帅》以及话剧《理想主义三步曲》等数十部精品。其中《1669・桃花扇》,更是被五大国际艺术节看好。艺术精品,在获得艺术大奖和业内人士肯定的同时,如果再经过票房的考验就会铸造成产业的长期品牌,收益不断。在此基础上,江苏演艺集团推出“世界名家名曲系列交响音乐会”以及“优秀剧目展演月”等活动,长期演出精品剧目,打造了集团的艺术品牌。
(二)出人才
在新体制下,演艺集团凭借演出市场这一广阔平台为人才特别是青年人才充分施展才华创造了机会。如,江苏演艺集团打破原有的职称终身制和角色论资排辈现象,建立青年人才激励机制和培养制度,把年轻有为的演员推到第一线,真正做到不拘一格选拔人才。青年京剧演员李洁就是在这种制度中脱颖而出的,仅仅两年时间,她就先后担纲了《白蛇传》、《霸王别姬》、《穆桂英挂帅》等10多出大戏的主角,先后获得全国戏曲“梅花奖”和上海“小百花”奖,并被评聘为国家一级演员。同时,该集团还注重以精品剧目带动人才培养,通过市场机制大力培养年轻人才。改制以来,集团公司已陆续推出“岚风组合”、“女子新丝竹乐队”、“女子弦乐四重奏”、“江南雨组合”等年轻组合。
(三)出效益
对于演艺集团,各地政府也改变了财政投入方式,变“养人”为“养戏”,以政府采购、演出补贴等形式,鼓励多下基层演出。体制的变革、政府的导向激发了广大演职人员的演出热情。为了满足人民群众日益增长的文化需求,他们把优秀文艺作品直接送到田间地头。近年来,江苏省演艺集团持续增加下农村、基层演出场次。自2007年1月启动“文艺惠民工程”以来,全年下农村、基层演出1300多场,惠及农村群众达400多万人次。并计划在2011年之前,每年开展系列文艺惠民活动1000场以上,惠及农村群众2000多万人次,覆盖江苏65%的农村常住人口。
资源的优化配置、资本的联合重组使演艺集团经济效益大幅攀升,不断发展壮大。商丘演艺集团成立运行几个月来,不断开拓市场,与加盟成员单位实现了合作共赢。据初步统计,前三个月的演出由上年同期790场增加到956场,同比增长21.2%;收入由上年同期110万元增加到137万元,同比增长24.5%。
(作者单位:安徽工业大学管理学院)