哈尔滨家电零售市场的基本格局
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在哈尔滨的家电市场中，一面是以黑天鹅、正阳家电为代表的终端卖场，占据着主流品牌在哈尔滨市区的大部分市场份额；一面是以温州商贸城为核心的家电批发集散地，影响着整个黑龙江省甚至内蒙和吉林近缘的家电走势。可以说，哈尔滨在家电行业的市场地位，是非常特殊的。本刊记者就分别走访了多家当地的商户，共同分析哈尔滨家电市场现在的状态，未来的走势。
走不出哈尔滨的黑天鹅
2005年，国美强势收购黑天鹅之后，扭转了国美在哈尔滨的颓势，直接改写了哈尔滨的家电零售格局。经过了多年的发展，目前国美在黑龙江地区仍旧是双品牌运作：在哈尔滨市内，仍旧沿用黑天鹅的品牌；在牡丹江、齐齐哈尔等城市则使用国美电器的品牌。究其原因，主要是黑天鹅这一品牌在哈尔滨消费者心目中的地位。
当地的经销商给记者讲了一个故事，一个大妈准备买一套烟机灶具。在转了国美、苏宁和黑天鹅进行比价之后，仍旧选择高出其他卖场10%超过200元的价格在黑天鹅购买。按照这位大妈的话说，“黑天鹅是本地的品牌，我们家的家电产品都是在黑天鹅买的，以后有了问题可以随时找他们。那些不熟悉的卖场谁知道哪天就关门了呢？”这个故事或多或少地反映了哈尔滨市民的黑天鹅情节，尤其是中老年消费者的品牌倾向，也足以见证黑天鹅在哈尔滨市民心中的市场地位和品牌美誉度。也正是因为这个原因，使得国美在哈尔滨市内放弃自己的品牌，只是在黑天鹅门头上的一角写上了“国美连锁企业”几个小字。
由此，黑天鹅已经成了哈尔滨家电的招牌，外埠的消费者来到哈尔滨购买电器，黑天鹅也几乎是唯一的选择。以黑天鹅在哈尔滨的第一家卖场为例，这里紧邻客运总站，是郊县进城购买家电的消费者的首选，因为他们不但在乎黑天鹅的信誉和品牌，还有就是这里买了东西之后可以直接上车回家。天长日久，黑天鹅在消费者心目中的地位就是这样传承着。
目前，黑天鹅在哈尔滨的门店数量早已超过了10家，在哈尔滨的份额也超过了六成。黑天鹅的品牌加上国美的连锁化运营管理，黑天鹅电器在哈尔滨的市场地位短时间内肯定是难以撼动的。
当然，任何事情都不是一成不变的，国美会不会在哈尔滨一直沿用黑天鹅的品牌，也是一个未知数。近几年，国美电器在哈尔滨还陆续收购了几家三联家电的卖场，并尝试启用了国美电器品牌。虽然目前这几家店的经营并不理想，但可以看出国美电器在黑龙江省的品牌战略。
另类的正阳电器
哈尔滨的正阳电器在2000年左右有过辉煌的业绩，也曾经沉寂过几年的时间。而2005年之后的正阳电器用自己另类的商业方式搅动着市场，再次在哈尔滨的家电市场站住了脚跟。在消费者眼中，正阳家电的产品价格就是实惠；在供应商眼中，正阳家电虽然卖场面积小，但确实能带来销量，而且跟正阳家电的营销人员打交道简单实在，办事效率高，少了很多周折。而对于正阳家电自己，让自己活下去，并且能够风生水起地在哈尔滨乃至黑龙江省占有自己的地位才是最重要的；对于竞争的同行来说，正阳家电的商业炒作也是他们乐意见到的，甚至他们也是正阳家电促销推广的受益者。可以说，正阳家电就是哈尔滨家电市场的一条有影响力的“鲶鱼”。
3.15期间，正阳电器在郊外平房区刚刚落成的2万平米的卖场组织了一场团购会。因为前期的宣传到位，与哈尔滨的交通台进行了深度的合作，活动当天6点多，接送消费者的40余辆大巴车就开始往返于市区与正阳家电新卖场之间，源源不断地将购物的人潮带到平房区。一直到晚上9点，正阳新卖场全天实现销售额接近4000万元，创造了在哈尔滨已经是前无古人的业绩，即使在整个东北地区，也算是一个奇迹了。
之所以说正阳家电另类，一方面是因为正阳的门店面积也算不上大，卖场环境甚至都有些寒酸，却能够成为哈尔滨市场的一条能量巨大的鲶鱼，让黑天鹅-国美这样强大的对手都时时不能小觑；一方面，在市场运作中，对于那些因为各种原因暂时无法达成正面合作的大品牌，正阳家电总能用自己的手法让消费者在卖场里找到它的产品，而品牌却也能够视而不见。另一方面，供应商普遍诟病的家电卖场的灰色商业行为在正阳家电却很少能够找到。供应商甚至反映，想请正阳家电的业务人员吃个饭都很难。
中国的商业有扎堆的效应。2007年之后，重新崛起的正阳家电不但重塑了自己的市场地位，还一手打造了西大直街这一个哈尔滨最集中的家电商圈，黑天鹅、苏宁电器和大商电器都成了正阳家电的邻居。四大卖场伫立的街道两侧不足百米的位置上，消费者可以迂回在四家卖场任意比价，选择自己的满意商品。
针对这样的局面，供应商也有了自己的平衡术。黑天鹅和苏宁电器就选择中高端的产品供货；正阳电器就选择中低端的产品供货。为了炒热市场，拉动销售量，很多供应商会将同一款产品供给多家卖场，在黑天鹅的价格可能会稍微高一些，但会搭配一件物超所值的赠品；在正阳家电就直接利用亲民的价格吸引消费者购买。而供应商也乐得在这样的竞争中不断地平衡各自的利益，寻求发展。
输不起的苏宁
2007年到哈尔滨的时候，正巧赶上苏宁电器哈尔滨花园街店开业，这也是苏宁电器在黑龙江省的第一家门店。而今，苏宁电器在哈尔滨已经开了8家门店。但在强势的黑天鹅和另类的正阳家电的合围下，苏宁电器始终无法提振自己的影响力，市场份额只有10%左右。有当地供应商反映，自己在苏宁的8家门店中，只有2家门店勉强可以做到盈亏平衡。有人估算，苏宁在哈尔滨的大多数门店都很难盈利，有的门店的毛利甚至连房租都挣不回来。如哈尔滨花园街店的年销售规模在3000万元左右，单单门店的租金就要六七百万元。但即便是这样，苏宁电器依然在哈尔滨市场苦苦支撑，不敢关闭任何一家门店。
供应商反应，苏宁的门店经营业绩差，选址是最大的问题。有的门店一看就是商业的死角，不可能有充足的客流，但是苏宁依然大张旗鼓地开店。以苏宁花园街店为例，这家店虽然是处于商业中心，附近不但有黑天鹅的两家店，还有百货商场，商业氛围不可谓不好，但是苏宁的花园街店与大量客流流经的街道却有百米之遥。商业就是这样神奇，这百米的距离，让苏宁花园街的业绩与黑天鹅的业绩有着天壤之别。
在经济发达的东部，电商横行的今天，黑龙江省家电产品的线上销售明显滞后。今后几年，哈尔滨的电子商务也会迎来较快的发展。苏宁年初公布了线上线下融合的云商计划，能否成为其在哈尔滨家电市场的突破点，线上能否成为苏宁在哈尔滨家电崛起的契机，是很多供应商正在研究和观望的。
供应商的平衡术
因为掌握了消费者，零售终端的话语权在逐步提高的同时，供应商这个夹在品牌商和零售商之间的群体，生存的艰难程度提高。而在与上下游不断博弈的过程中，商已经学会了在品牌需求与自我利益之间寻找平衡。做品牌产品的，首先面临的就是要占领终端卖场。众所周知，终端卖场营销费用高，因此，终端销售在商公司的销售占比越高，利润率就越低。但是，不满足品牌对于终端占有率的需求，商就没有渠道的分销权。目前，品牌商对于商的考核项目不但有规模增长的要求，市场占有率的增长，还有增长率的考核。所以，聪明的商已经学会了在满足品牌终端占比需求的同时，利用渠道来实现自己对于利润的需求。例如，为了推广某个新品或者增加单品的销售量，供应商就会选择在聚集了正阳家电、黑天鹅、苏宁和大商电器的正阳商圈做产品的重点投放。黑天鹅因为市场占比超过六成，所以如果这里卖不好的商品，不可能有好的销售占比；正阳家电虽然只有一个卖场，但是推广能力强，有特定的消费群，营业额在市场中的占比也超过了20%。于是，供应商就采取不同的卖场，不同价格策略的做法：针对去正阳购物的人更在乎价格，去黑天鹅的消费者更在乎品牌和服务的特点，供应商将同一款产品在正阳家电的价格略低于黑天鹅，但是没有赠品；产品在黑天鹅的价格略高出5%～10%，但会附赠一个物超所值的赠品。这一做法，不但让各个卖场一起炒热这个产品，也让不同的消费者找到了自己需求的产品。而苏宁和大商电器因为份额小，都扮演者价格体系的维护者的角色。
在商业竞争激烈的环境下，各种各样的平衡术在市场中不断上演，无论怎样的手段，零售商、商、厂家都在市场的不断平衡中向前发展。
新的变革即将呈现
与华东、华南等地区的零售业态相比，东北地区的零售略显滞后。例如，在北上广深等城市，批发的份额已经很少，批发市场也已寥寥无几。但在哈尔滨，温州商贸城在家电的零售方面仍旧占有较为重要的市场地位。在华东等经济发达地区，厂商都在焦虑于电商发展过快给原有渠道体系的冲击，而哈尔滨的供应商却认为，虽然他们也在观望电商的发展，但整个黑龙江市场受到电商的冲击都很小。
从零售业大的发展趋势看，随着城市人口的增长，城市范围的扩大以及新渠道的冲击，未来哈尔滨的零售业很可能会朝着包含休闲、购物的综合型卖场的模式转变，其中，停车位的数量在某些程度上将影响到消费者到店的意愿。而现在哈尔滨的所有家电卖场都处在狭窄而拥挤的闹市区，不但经营面积受局限，交通环境差，停车更是一个大难题，难以形成ShoppingMail的综合效应。由此可以看出，目前哈尔滨市的多家家电卖场很可能在不远的时间内会出现较大的调整。
3月份，正阳家电在平房区的超大卖场试营业。除家电以外，这里还计划与建材和仓储超市等业态结合，宽敞的停车场，现代化的仓储，已经具备ShoppingMail的雏形。与城区的卖场相比，这里的运营成本更低，能够给予消费者的购物体验有更多可提升的空间。据透露，正阳家电还计划在哈尔滨城区外的其他几个方位，再开出几个类似的卖场。
有专业人士认为，在城镇化等政策的带动下，哈尔滨的家电市场势必将掀起新一轮的变革。正阳家电已经提早捕捉到了当地零售业未来的变化趋势，再加上其巨大的炒作能力和影响力，哈尔滨家电零售下一步的竞争，很可能在商业地产的推动和正阳家电的带动下，逐步将卖场向城外迁移。而无论家电的风向标如何转变，消费者永远是第一位的，满足消费需求是唯一不变的法则。
正阳家电的出色、本色与特色
在哈尔滨的各类供应商眼里，正阳家电是一个以营销为本色，促销推广上有特色，当下在哈尔滨家电零售商市场做的非常出色的角色。当然，也是供应商平衡黑天鹅和苏宁的一个大的“筹码”。而在正阳家电总经理刘斌眼里，他们做的只不过是每个零售商都应该做的事情，但在大品牌眼里，单个的区域零售商更是人轻言微的，类似正阳家电这样的区域零售商生存环境很是艰难。但是，区域零售商要不能丢失自己的营销本色，才能够让自己更出色。
自主营销是零售商的本色
尽管正阳家电在哈尔滨做的风生水起，但是面对握有全国大合同的竞争对手，刘斌说，在不平等的竞争环境中，要想做出同样的业绩，就要付出比竞争对手更多的代价。仅凭一家卖场就占有哈尔滨五分之一的市场份额，正阳家电确实付出得更多。
既然以营销为根本，正阳家电力争营销工作的所有环节掌握在自己的手里，并称为自主营销。自主营销首先是卖场提出自己的思路，并引导供应商跟随自己的思路走。其次，不依靠任何厂家，从活动的前期策划到顾客的召集，促销推广的组织和实施，营销中的所有环节都由正阳家电牵头组织，供应商要做的事情就是安排好人员，备好货物，做好配合。第三，合作讲求公平。所有促销资源的投入都是按照一定的比例，以供应商自愿为前提，而卖场会用销售量来回报供应商。按照刘总的分析，一个品牌的资源再多，也是有限的，促销活动获得的效果也是有限的。如果卖场集合众多供应商的资源，做出的活动声势就会更大，吸引的消费者就更多，活动的效果就会更好。以前，一些大品牌总是自己做单独的促销活动。但是，几次之后计算投入产出发现，确实没有正阳家电组织的整体促销效果更好。于是，这些大品牌也索性将促销资源拨给卖场，加入到正阳的促销活动。
由于正阳家电总能组织吸引消费者的促销活动，该商圈的人气越来越高，继正阳和黑天鹅面对面之后，2009年，大商电器和兴店在正阳的对面开业了，这也是大商电器在哈尔滨唯一的一家店；2010年，苏宁电器西大直街卖场也开在了正阳的隔壁。供应商反应，四家卖场的扎堆竞争不但没有让谁出局，还将西大直街商圈成为哈尔滨家电零售市场的风向标，这其中，正阳家电花样百出的营销手法功不可没。用刘总自己的话说，无论做什么产品的营销，了解消费群都是最重要的。而正阳家电之所以取得了一些成绩，就是因为了解消费者，掌握了消费者。
怎样掌握消费者，刘总说，就是用你的实际行动，让消费者认可你。例如，广告的真实性，不夸大其词；促销的真实性，没有什么限量促销，消费者能够买到促销海报上的商品，这些就是消费者认可的理由之一。
零售商是最了解消费者需求的，利用这个优势，正阳家电正在筹划与厂家大单定制的形式采购商品。最近几年，全国连锁的包销定制规模非常大，且一线主流品牌都与家电连锁有此类合作。刘总认为，与全国连锁的大规模的包销相比，区域零售商显然不具备包销的能力。但是，我们也想拿到品牌商的好政策，因此，正阳家电就采用大单定制的采购模式。例如，与品牌协商大单采购某个型号，这样的一个订单经常是几千台甚至上万台的采购量。这种模式，不但适用于国内外的一线主流品牌，也适用于牵手一些二线品牌。而且，正阳家电根据市场的需求，经常通过现款的方式，打动品牌商给予好的政策。
而今，正阳家电已经不仅仅满足于门店的零售，更是想将自己打造成为一个综合服务商。日前，正阳家电在哈尔滨平房区新近落成的物流园，就是与供应商进一步拓展合作的空间，实现多层面合作的载体。刘总说，这个物流园不是一个独立的经营体，可以提供仓储、物流、直销和金融等多种服务。供应商不但可以在这里办公，还可以租用正阳家电的仓库，委托正阳做物流的分销，资金紧张的时候，正阳家电可以提供贷款等金融服务。
正阳家电的自主营销，还体现在对人员的管理上。正阳家电自有的营销人员大多承担营销和管理的双重职责。一方面，他们要带领所属的部门创造销售的业绩；另一方面，还要管理品牌的导购人员。对于违反卖场制度的品牌促销人员，正阳家电会直接下达逐客令，更不会因为品牌而妥协。在严格的管理下，正阳家电绝不会出现与顾客争吵，竞争品牌之间的贬损等恶性事件。但刘总也认为，随着人力成本的上涨和正阳家电卖场管理的规范化和培训的提升，卖场的自营销售人员比例将逐步提高，品牌导购人员的比例将逐步降低将是一个趋势。而自营人员主导销售的前提是满足消费者的需求，以消费者的实际需求为根本。
对于比较容易出现灰色收入的卖场营销费用问题，正阳家电拟通过公开费用点的办法应对，例如，参照市场的普遍行情，将促销活动中需要收取供应商费用的项目做统一规划，并公布给所有的供应商，杜绝出现腐败问题。
对于供应商始终诟病的拖延账期问题，正阳不但制定了合理的账期，还出台了针对不良现象导致拖延供应商账期的罚则。正阳的合同书中规定，凡是符合付款条件，但在付款期三天之内没有收到货款，也没有投诉的供应商，正阳会将这笔账款冻结半年时间，以此鼓励供应商监督正阳的财务体系，杜绝可能出现的现象。
促销推广炒作是为了让市场更热
在哈尔滨家电供应商的眼里，正阳家电无疑是最擅长市场促销推广的高手。刘斌认为，促销推广是零售商的本职，是吸引消费者掌握的根本手段。如果不会促销推广，那这个零售商一定是没有前途的。而今年3.15正阳家电组织仓储直销的成功就是综合利用各种媒体资源推广的结果。
春节过后，正值销售的淡季，正阳家电位于平房区集家电、家居、建材“一站式”仓储直销活动在正阳家电物流园区举行。这家仓储型卖场的营业面积有2万平方米，是目前正阳家电卖场的几倍。但是，因为距离市区远，如何将消费者吸引到新卖场，是正阳家电一直在思考的问题。
2月底开始，正阳家电在做了精心策划之后，启动了全方位的宣传：报纸、出租车、电台。尤其是“龙广之声”的集中轰炸起到了非常好的效果。据透露，哈尔滨广播电台的实时交通节目“龙广之声”频道每天有近20小时的直播，全天播出十余个栏目。2月底到3月中旬，“龙广之声”的所有直播节目开始之前，都要首先插播“3.15正阳家电仓储直销”的相关信息。为听众介绍什么叫做仓储直销，正阳家电仓储直销的时间，地点，线路，班车情况，各品牌的优惠政策等。按照每个栏目开播之前插播5分钟的正阳家电内购会的信息计算，全天有关仓储直销活动播放的总时长将近2小时。长时间、高频率、多角度全方位的集中轰炸式宣传，让“3.15正阳家电仓储直销”不但百分百的覆盖了有车一族，甚至成了全体哈尔滨市民家喻户晓的事情。
活动当天，因为前期的宣传效果好，本定于早晨7：30分开始运送消费者的班车，从6点半起就因为等候的顾客太多而提前发车。粗略统计，全天有超过十万人到场购物。卖场外可以停放一万辆的停产场、仓库间的甬路都停满了前来购物的私家车。卖场内设置了几十个收款台，还安排了银行的办事员协助现金的管理。本应下午5点结束的仓储直销也因为顾客太多而延迟到了晚上9点。很多品牌原本安排的临促因为数量不够，直接从其他卖场调来销售人员协助销售，有的品牌甚至连现场的样机都被抢购一空。据统计，正阳家电平房卖场“3.15”当天实现销售额近4000万元，打破了哈尔滨甚至东北三省所有家电卖场单店的销售业绩。
区域零售商管理要有特色
经过多年与全国家电连锁的竞争，每个生存下来的区域家电零售商都有自己独特的生存方式。或因为品牌地位高，或因为独有的商业资源等等。正阳家电所处的商圈并非商业中心，单体的卖场也不具备吸引客流的百货店。但正阳家电除了擅长市场的宣传之外，在管理和运营上也有自己的独到之处。
例如，管理的灵活性。以正阳家电的内购会为例，最初做这个促销活动实际上是为了满足内部员工的购买需求的。正阳家电有一千余名员工，每天都有亲朋好友想用优惠政策购买家电。为了满足员工的这个愿望，正阳家电每月向内部员工开放一次内购活动，并明码给予一定的优惠。随着内购活动频率的增加，索性正阳家电将内购会做成了一个常规性的促销，既对内，也对外。而这样的活动，因为价格的灵活，全国连锁卖场是做不到的。近几年，内购会已经成了正阳家电促销的基本方式，每个月都要组织一到两次内购会，这已经成了供应商和消费者都愿意参与的活动之一。
与大型连锁卖场人力资源的体系化不同，正阳家电则充分发挥了自己组织架构简单，将运营的效率做到了最高，更节约了人力成本。
任何的业绩都是依靠人来创造的，因此，正阳家电制定了好的激励机制来鼓励营销人员。除了底薪，所有营销人员的收入与效益挂钩。因为卖场的营业收入增长稳定，营销人员的收益也就非常稳定。刘总说，他要保证正阳的员工待遇远高于同行，留住人才，这不但可以让团队稳定，团队的工作更有激情，更自豪，也较好地杜绝了很多不正之风。也因此，与其他的卖场不同，正阳营销人员是每天跑前跑后地为供应商服务的，以便创造更好的业绩。
激励的另一面就是罚则。在正阳家电，所有触碰制度红线的行为都会受到处罚，依据情况的不同，处罚的力度也不同。且在制度面前，人人都是平等的。
在刘总看来，商业是一个很空的概念，只要把经营的理念做好了，其他的都通了。理念，往大了说就是文化。商业当然也是一种理念。所以，正阳家电非常注重员工的培训。现阶段，正阳的理念就是挖掘和掌握消费者的真实需求，进而满足他的真实需求。顾客的真实需求也会有偏差，营销人员要尽自己所能去更正他。导购员如果销售了消费者需要但不适合的产品，自己可以多拿到奖金，但是当他发现消费者的这个需求并不适合他的时候，导购员宁可放弃高额的奖金，也要让消费者购买到对的商品。消费者买了对的商品之后，会通过各种方式回报你，导购员因为一次销售损失的奖金，也会在日后消费者持续的购买中得到弥补。这才是通过培训要导购员达到的最终境界，是商业应有的理念。刘总认为，这个理念是所有营销人员都能听懂和理解的，但是现阶段很多人都是难以接受的，因此，需要持续的培训来实现。
而今，哈尔滨家电行业的竞争环境发生了改变，正阳家电也在经营上开始尝试新的模式。相对于传统的“仓库—商场—消费者”的销售模式，正阳的仓储式直销是“厂家仓库—消费者”，省去了销售环节中的卖场一环，剔除了原来均摊在每款家电、建材等产品上的卖场选位费、品牌推广费等多项费用，可以让消费者享受到更多大的实惠。只要按照自己的商业理念去持续努力，就一定能够获得长足的发展。
尽管正阳家电在哈尔滨有了一定的市场地位，但是刘斌坦陈，他们做的很辛苦，用绞尽脑汁和筋疲力尽来形容一点也不为过。但这也是一个痛并快乐着的过程，是在营销手段上持续创新的过程。
专业化是商的出路
哈尔滨是黑龙江省、吉林东部、内蒙古东部最大的家电产品集散地。从九十年代起，哈尔滨的家电批发商开始聚集在河曲街和沟沿街，进入新世纪，温州商贸城一枝独秀，承担着省内向哈齐牡佳的厨卫小家电等产品的分销。可以说，从河曲街、沟沿街到温州商贸城的演变，就是黑龙江家电市场品牌化进程的演变。
据不完全统计，目前温州商贸城有两百余家家电商。整个黑龙江省大约90%以上的厨卫、生活等小家电产品是从这里分销出去的；除此之外，因为人气旺，海尔、三星、TCL、LG等以终端直营为主的品牌，也都在这条街上开了专卖店。正是基于此，批发商分销能力的强弱，曾经决定着品牌在黑龙江区域的市场地位。有些不知名的品牌通过强势的商的运作，可以成为这里的一线品牌。如火王的烟灶产品，在很多地区都看不到，但是在黑龙江地区的规模却能够匹敌一线品牌。
但近十年来，国美、苏宁等家电连锁的发展以及消费者品牌意识的提高，不但促进了家电行业的品牌化进程，同时也对当地的家电市场结构和众多批发商产生了较大的影响。
其实，每天熙来攘往的温州商贸城背后，是众多家电商大浪淘沙的过程，这里的商户几乎没有都在发生着这样那样的变化。有的因为思路不再适应市场的变化而被淘汰出局，有的商因为紧跟市场，未雨绸缪，实力逐渐增长，成为品牌在区域内的战略合作伙伴。
纵观市场的发展，历经市场的演变，目前黑龙江的家电商品牌化、专业化的发展态势日趋明显。
品牌化，即大品牌产品的公司随着品牌规模的增长而成为市场中的佼佼者。以哈电工为例，因为最早了美的的全线产品，哈电工无疑是黑龙江省规模最大的家电商。品牌化的另一个含义是因为牵手大品牌，促使商在资金规模、市场运营、团队和内部治理的方面逐渐规范并全方位提升的过程。
哈尔滨华商电器有限公司是一家过多个品牌、多类产品的家电商。从1999年立升净水产品的直销涉足家电行业开始，华商公司几乎经营过家电的所有品类，如洗衣机、厨房小家电（生活电器）、居室电器（两季产品或环境电器）、护理产品等等，与国内外十几个品牌有过合作，并通过电磁炉和豆浆机的热销完成了自己的原始积累。而真正让华商电器发生改变的是2008年接触美的厨卫开始的。而从2009年起，华商开始缩减品牌的数量，的品类也逐渐转移到烟灶热、净水等安装类产品上。
首先，与美的的合作，促进了华商公司客户群质量的整体提升。以前华商的下级客户都是一些县城的中小卖场，这些客户的数量多，但是经营的水平较低。而美的厨卫电器之后，华商的下级合作客户已经转变为县级市场中大型的地标型卖场。虽然，客户所处的区域并没有改变，但是合作客户质量的提升，也让华商公司的经营质量得到了提高。在客户质量提高的同时，是客户群数量的减少。以前华商的分销商数量有两三百个，但都是中小客户。经营美的厨卫之后，合作客户的数量却减少了很多。目前华商美的厨卫的渠道分销业务中，近九成的销售额都是由50余个高质量的客户完成的。这一增一减的背后，就是品牌推动的结果。
当然，商还要注意在规模与利润之间做好平衡。从厂家的角度看，他们一定希望商为自己完成的规模越大越好。但是，从商的角度看，大的规模不一定有好的利润。因为，有的时候为了10%的规模增长，可能要付出30%甚至更多的资源投入。例如，临促人员的投入，卖场主推的费用，展位的选择，促销的资源等等。所以，商要从自身的发展和品牌的要求双方面来做好利润与规模的平衡。
商的专业化也体现在两方面，一是在某类产品的专业化推广运作上，一方面是售前售后的服务专业化上。任何一个家电的品类不单单是专业技术的结果，在销售和运营上也有其专业性。以在超市中销售的榨汁机为例。榨汁机是一个提高生活品质的产品，消费者购买的随意性很强。如果卖场中有演示，那么对榨汁机销售的促进作用就非常明显。记者曾经现场观摩了哈尔滨红帆船的推广人员在卖场中一边演示榨果汁的全过程，还一边带着话筒介绍产品的技术特点和使用要领。卖场中这样的演示确实带动了人气，有的消费者品尝了现场榨出的果汁之后，很快就购买了产品。同样，很多厨房类家电产品，如面包机等，都是在演示的推动下让更多的消费者认知进而扩大了市场规模的。其实，现场演示就是专业化的营销手段之一，需要对现场的话术进行规范，演示人员更有经过长时间的专业化培训，才能够胜任这个工作。一支专业化的推广团队不但可以协助卖场和分销商做促销活动，更可以帮助分销商客户训练推广团队。例如哈尔滨红帆船的推广团队，大多数时间都奔走在县乡的卖场，一方面协助合作客户做促销活动，同时，还承担销售任务，成为红帆船营销专业化的特色之一。
商的专业化体现在服务于品牌和消费者的双重职能上更为复杂和关键。用哈尔滨华商电器有限公司总经理吕蒙的话说，未来的家电市场，在线上购物将日趋成为主流的情况下，只凭简单的买卖已经不能体现商的价值，而服务才是体现商价值的所在。因此，走专业化的道路，提高服务水平，才是商的出路。
所以，无论是厂家还是商，不重视服务的都很难继续突破。例如，某品牌在做商切换的时候，将厨卫产品的权交给了一个销售微波炉的公司，并希望其半年内能够突破原有商的规模。而这家公司虽然有一定的实力和网络，但是在厨卫产品的安装、配送、维修方面显然是需要一定的积累。因此，在初次进货之后，这家公司竟然半年内没有再次进货。厂家看到这样的情况，赶紧与商的总经理沟通。原来，第一次进货之后，凭借自己的分销能力，这些产品很快销售到了下级客户的门店。但是，产品销售出去之后的安装和维修的速度跟不上，于是，出现了一些难以预料的问题。尤其是产品出现故障之后，分销商找不到零配件，消费者的在问题迟迟得不到解决的情况下纷纷提出退货。于是，大量的维修问题让该公司的下级客户停止了再次进货。将工作转向理顺售后服务的体系，增加了维修技术人员，筹建了新的零配件仓库，并对零配件的管理流程。待这些工作初步理顺，下级客户的问题得到解决之后，超过半年的时间已经过去了。但下级分销商在维修问题解决不了的时候，不但会自己停止进货，还会向周边自己熟悉的商户“报警”，千万不要做这个品牌的产品。这时，商不但停止从工厂进货，还会面临失去很多个下级分销客户的局面。厂家当初的设想因为轻视商的服务能力而告吹。由此可见，服务水平对于厨卫等安装类家电产品的重要性。而忽视服务实现单纯的业绩增长也是不可能的。
以华商公司为例，目前他们的主营业务分为三部分，一是负责美的厨卫产品运营的独立公司；二是包括泉汇来、美的和安吉尔三个品牌净水业务运营的独立公司；三是负责产品的安装和售后等服务而独立经营的公司。
之所以将服务成立公司并单独运营，就是考虑到服务的专业性，另外也是考虑服务的运营成本。华商公司总经理吕蒙介绍说，以前华商电器的服务是一个部门而已，但总是亏损。2012年，服务部门成了独立的公司，由内部一名技术主管和外聘的一名行政人员以股东的身份共同管理这家公司。技术负责人负责技术水平的提高和培训等，有经验的行政人员负责公司内部的精细化管理。经过一年的探索，这家服务公司不但客户满意度提高了，还实现了盈利。究其原因就是服务公司在运营的过程中，既追求服务水平的提高，满足下级客户和消费者的需求，同时兼顾了运营的效率，提升了内部管理的精细化程度。
而从未来市场发展的趋势看，家电商最终的角色就是服务商。专业化的服务将是厂家、经销商和消费者的共同需求。因此，商要给予足够的重视，不但要提高服务的技术水平，更要提高管理的水平。向服务的满意度要效益，想管理要效益。因此，商唯有提高渠道中的经营管理能力，服务好渠道客户，获取利润。
有专业人士判断，未来的一段时间之后，随着黑龙江家电渠道的变化，温州商贸城会逐渐萎缩，取而代之的很可能有三种可能，一是随着品牌格局和物流需求，未来家电商群很可能再寻找一个集办公、产品展示和仓储物流于一体的综合体。据透露，现在已有此类的商业地产在与家电品牌做前期的沟通；二是，如果厂家的渠道持续下沉，直接在齐齐哈尔、牡丹江等地区做渠道扁平化，哈尔滨当地的商整体规模也好降低；三是，中小电子商务等新模式的商将产品的销售碎片化，也会无形中动摇批发商在市场中的分销地位，哈尔滨的众多家电商也会进入新一轮的洗牌。
从简单的一买一卖，发展到为市场提供全方位支持的服务商，其实中国家电商要走的路还很长。哈尔滨的温州商贸城的商户只是其中的一个缩影。而商要做的就是看清这样大势，顺势而为，让自己成为最终的胜者。