探索打造县域金融可持续发展的“流程银行”
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摘要“流程银行”是一种商业银行管理模式。这种管理模式的流程以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算。在当前金融竞争日趋激烈的形势下，作为县域金融，打造流程银行，可营造竞争优势。本文从如何建造理想的流程、提供理想的服务、开发理想的产品、打造理想的银行提出了建议，实现县域金融可持续发展。
关键词流程银行 县域金融 建议
[文献标识码]A [文章编号] 1672-4690(2009)000-0010-04
流程银行的概念和实践
流程银行理念可以追溯至迈克尔发・哈默的企业流程重塑（business process reengineering） 理论和保罗.阿伦的银行流程重塑（bank process reengineering）理论。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔?哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯?钱皮（James Champy）合作出版《企业再造：企业革命的宣言》提出企业流程重塑理论。保罗・阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流程重塑理论引入银行业，于1994年出版了《银行再造――存活和兴旺的蓝图》一书，提出银行流程重塑理论。他认为，银行流程重塑就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称作流程银行。
由此，我们可以认识到，所谓流程银行实质是指一种商业银行管理模式。这种管理模式的流程以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算。银行“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR）是指商业银行为了适应市场需要，采取积极彻底的措施向流程银行这种管理模式靠拢，对原有的业务流程以及内外部组织结构进行彻底的变革，以期有效改善对主要客户的服务质量，降低成本，加强风险控制这种实践。
从西方主流商业银行的实践看,流程银行再造主要表现为激进式与渐进式两种模式。激进式再造的特点是范围广,幅度大,速度快,以美国为代表。这种再造旨在通过对传统经营方式的反思和彻底变革,来寻求一种新的融合了精细生产、适时制造和柔等管理方式的新的经营机制,获取银行的更大盈利。渐进式再造则是以一种相对温和的方式来寻求银行服务的提高和盈利水平的上升,从某种程度上讲,其再造的范围更多地限于成本管理再造。从思路上看,它更多地通过现有状况下寻求一种合理化的途径来实施再造,在银行所引起的震动小,成效相对也较小。
以花旗银行为例,业务流程再造后，组织架构精简为十个部门,分别为批发银行部、零售银行部、新兴市场部三个业务部门和七个辅助部分。在管理上实行矩阵式结构管理模式,管理部门一条线,业务部门为另一条线；同时进行信息技术改革，花三年时间重新设计程序,利用人工智能标准化传统的信用交易。只要输入客户信息,电脑就会自动给出该客户的信用评分,显示出客户的贷款标准和报酬,客户办理业务的时间也大为缩短。
而国内商业银行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化以及市场开放下的激烈竞争等等金融环境的剧变,使传统的经营管理模式已不能承载日趋激烈的商业竞争。2007年9月，当民生银行宣布要对其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部制改革时，几乎没有人认为这是一项必要的、能够成功的改革。当时正是国内银行业务发展的大好时机，绝大多数银行近几年年均业务扩张速度超过50%，甚至成倍增长，而民生银行却选择在此时对其最赚钱的公司业务部进行事业部制改革，这意味着代价有可能是拖累业务发展。答案在一年之后初见分晓。新成立事业部的运营于2008年1月开始正式步入轨道，而2008年一季度净利润增长同比高达122%，其中60%的业务增量由事业部完成。业内人士对民生银行事业部制改革必要性的评论已逐渐淡化，取而代之的是投资者对这项改革何时能够带动该行各项投资指标上扬的期许。更重要的是，民生银行的改革成果，开启了我国商业银行的流程银行建设的成功之路。
“流程银行”相对与传统银行模式的主要优势
客户中心理念。“客户是银行的生存之本”，“以客户为中心”满足客户全方位的金融需求是商业银行的经营共识，而现在各大商业银行之所以进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是来自客户的挑战，已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。随着客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。
机构扁平化。我国传统银行的组织管理特征是“科层制、多级分行制”，整个结构呈金字塔型。这种结构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，导致、相互扯皮、重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端。而流程银行由于先确立银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系，减少了不必要的环节，因此，流程银行的一个显著特点是易于扁平式管理体系的推行。
业务垂直化。银行的各项主要业务以“流程”为中心纵向开展，而不是在专业职能部门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义，合并了多余及重叠的部门，提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和银行竞争力，降低了整个流程成本。在流程银行中，各业务模块在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。
合规部门地位突出。流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调，都必须有详细的作业规程和要求，也非常程式化，管理人员自由发挥的地方受到约束。因此，在流程银行中，合规异常重要，通常在业务条线之外，单独设有合规部门。由于实行了业务垂直化管理，每一个线条都要制定详细而且统一的规则，链条上的业务人员和机构只能执行统一的政策和规定。
作为县域金融，如何打造流程银行，再造竞争优势
银行经营的是什么？是客户。产品、业务、营销和服务都是围绕客户转，客户是我们利润的源泉和赖以生存的基础，没有客户银行就失去了发展的基础。银行业本身就属于服务性行业，毕竟“我们依赖客户，而客户不依赖我们”，要想在激烈的市场竞争中站住脚，就必须不断提升自身的服务理念和服务意识，始终将客户的利益放在第一位。在县域金融与国际化不断密切的形势下，县域金融应如何紧跟国际化的步伐，满足客户日益多元化的金融服务需求呢？那就要我们遵循流程银行理念，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的标准，重组核心业务流程，以高效率的内部运作，强大的科技支撑和业务产品支撑，完善的服务渠道，良好的服务素质，为“三农”和县域客户提供全方位的、有特色的金融服务。
一、建造理想的流程
银行流程设计的最终目的就是为了方便客户，县域金融要想在日益激烈的同业竞争中再造竞争优势，就应该摈弃传统的银行经营理念，进行彻底的业务流程再造，推行以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式，建成以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离与制约的便利化、信息化、智能化和标准化的业务流程。
那么又该如何进行业务流程再造，也许很多人会感觉无从下手，其实，只要抓住业务流程再造的三个关键，对传统的流程进行“根本的”思考、“彻底的”再设计，和能带来流程“巨大的”改善，就一定能够成功。
1、构建既突出专业化经营，又体现上下互动、分工合作的事业分部组织架构。县域一级支行要按照“决策组织+营销中心+支持中心＋经营单元”的模式，搭建了“分层管理、权责清晰”的事业分部组织架构。成立以行长为核心、专业人才为成员的经营决策领导组织，负责制订、实施、协调、推进全行业务发展战略;设立对公业务部、个人金融部和新业务部，作为服务客户的三个专业前台客户部门；取消按产品分类设置的职能部门，建立核算评价、信贷管理、合规管理、综合保障等支持中心，明确各自的职能分工;将辖属二级支行作为基本经营单元管理，淡化“部门银行”概念，实施“条线管理、块块经营、重心下沉、独立核算”的运作模式，构建科学合理的决策管理平台和业务管理制度，厘清事业分部业务边界、明确部门职责，落实责任人员，明晰报告关系，推进事业部制组织体系高效运作。
2、取消对各县域二级支行的存款、贷款等考核，营业机构只起到柜台窗口的服务作用。支行成立统一的营销团队，以及信贷审查团队，考核指标落实到团队中的每个人。对于联系到的存款客户，请其到距离最近的营业网点办理业务，可以极大地方便客户；对于贷款客户可以用计算机系统，随机抽调审查人员进行调查、复查，这样可以规避银行内部人员为了完成考核任务，协助客户美化贷款申请、审查条件，由此，减少了信贷风险点，也缩短了信贷审批流程。
3、按业务实际分设服务窗口。在人员充沛、营业场所条件允许的条件下，可以将原来全部业务一律由现金、转账柜台办理的呆板服务流程模式，改造为根据业务处理的复杂程度、业务处理的性质、客户对产品的咨询需求、客户性质而确定分柜台、多层次、差别化的服务流程模式。通过服务流程再造，突出各个服务柜台的专属职能，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变，有效地提高服务效率和整体服务水平。
4、根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客在质量与时间方面的要求，流程再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。根据客户的收入水平，分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户业务流程。根据客户的信用水平，设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程。经过初步信用审核后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中度风险的客户则按例行的标准化程序加以办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。
二、提供理想的服务
目前，县域金融机构的岗位设置基本上是按岗定职，条块分割的，员工只把自己定位在银行业务员，而没有意识到自己是银行服务员，他们只“忠实”操作手头业务，满足于完成各自的岗位职责，对一些超出自身职能的客户需求，往往以风险防范、任务到人等为借口，“按章办事，各扫门前雪”，而没有从“经营客户”的团队协作高度，认真对待，而且待客之道和服务技巧也知之不多，回绝方式简单粗暴。面对这样的服务态度，理想的服务又从何谈起！
要想为客户提供理想的服务，就要从如何提高柜台服务效率、提高柜台服务水平着手，打造以客户需求为中心，以产品服务流程为主线，以提高营销力度和业务效率为目的的新型网点服务模式。
一是要努力将一线柜员从繁重单调重复的工作中解放出来。在电子化时代，要积极进行会计核算业务流程的再造，凡是电脑能完成的都交给电脑去做，只有电脑不能完成或需要人工控制的关键环节才交给人脑去做。实际上，需要人工完成和控制的工作并不多，而大量的工作，包括具体账户名称的输入、记账、由明细账实时产生总账和报表，实时平账等工作，都可由电脑自动进行判断后完成。通过优化业务处理流程，减少重复处理程序，提高科技含量，可以减轻柜员的工作压力，提高服务效率，更有助于提高柜员的综合素质和能力，为将柜面由结算交易型向营销服务型转变创造条件。
二是合理设计柜台服务功能。对一些关联性较强的业务要做到“一柜清”，达到基本上消除客户多柜台跑动办理的现象；要关爱客户、方便客户的角度，变“客户排队”为“存折排队”，给顾客提供更多的休息时间，这也是推销自身金融产品的最佳时机。
三是强化大堂经理服务职能，将原有大堂经理简单的“咨询经理”转型为“全能型经理”，要求大堂经理既要了解客户，具备对不同层次客户、不同需求客户的识别、沟通能力，又要熟悉不同业务产品处理的服务流程，从而正确引导客户到不同的服务区域、服务柜台办理相关业务。
四是加强客户分流渠道建设。要把网点转型和电子化建设有机结合起来，以银行柜台、自助设备、电话银行、手机银行、网上银行、各种智能终端等具有不同特色的系统、设备共同搭建营销大平台，充分利用网络的影响力和传播力，将传统渠道和电子渠道进行深度的融合与互补，构建多层次立体化渠道体系，不断满足客户的不同需求。
五是加强员工的职业道德教育。一个合格的员工不仅仅是熟悉和掌握专业知识、能熟练操作相关业务，更重要的是要有敬业爱岗、竭诚服务的精神，要培育员工“淡薄名利、无私奉献、顾全大局、严守纪律”的信念、意志、行动，促进全行员工心往一块想，劲往一处使，培养起员工的集体观念和团队精神。员工的教育培训也不仅仅是业务技能的培训，还需要进行待客之道、文明服务的培训，要努力提高员工与客户沟通交流的能力和技巧，减少客服过程中的磨擦和争执。
三、开发理想的产品
一个企业在其产品进入市场后能否准确把握产品市场的变化，并相应快速地作出反应是非常重要的。互联网时代使市场的变化更加怪莫难测，面对这种快速变化的市场，企业对市场反应速度的快慢常常成为企业最终成败的关键因素。而金融产品的高度同质化更需要有对市场反应的高度敏感，否则一步落后将步步被动。特别是随着居民生活水平的提高，人均可支配收入大幅提升，居民多元化投资的意愿越来越强，银行为了更好地适应竞争需要，也在不断地探索能够满足客户需求的理财产品，包括外汇理财产品、人民币理财产品、基金、保险等。那么什么样的产品是客户最需要的，抑或是最能得到客户青睐的呢？
首先，银行服务产品的开发必须要有鲜明的特色，否则就很难与其他银行区分出来，也就无法将目标客户吸引过来。在创新一种新产品之前，必须要对市场和客户做细致的调查，“目前市场结构是什么，我们的位置在哪，我们的目标客户是谁，有多少盈利机会，怎么盈利，怎么保护好消费者让他们喜欢我的产品，并且给他们带来真正的收益。”因此，产品的开发要按不同特点对客户进行细分，在此基础上，再实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品。在目前基市、股市出现大面积亏损的情况下，要积极创新能引导资金回流的业务品种，抢占有效市场份额。
其次，业务产品开发不单是简单地根据客户需求“量体裁衣”，还应敢于争做第一，抢占市场先机。产品创新不但是“客户需要什么，我们就有什么”，而是“客户可能需要什么，我们就推出什么”，争取在市场推出“第一”的产品，以最低成本抢占市场份额。这就需要加强产品研发的流程管理，具有完备流程并得以良好执行的新产品研发工作，可以提高新产品开发的成功率，并缩短开发时间和开发成本。
再次，金融产品无法申请专利，因而任何金融产品的创新都只能领先一时，而不能领先一世。尤其是基金、保险等业务，往往会在多家银行多种渠道同时销售，如何在销售相同产品或者类似产品中突显我行优势，占据更大的市场份额？这就需要为客户提供更加专业化、更加个性化的理财服务。理财业务作为一项全新的银行业务，必然需要全新的硬件环境来支持，才能带给客户不同以往的感受。根据条件，以现有的“贵宾室”为依托，设立一批环境整洁、美观大方、舒适优雅的客户个人理财服务中心或个人理财工作室，为客户创造一个优美的环境，配备专业理财经理为客户提供相对标准的理财服务。同时有关部门也可以考虑一下加强网上个人理财服务的开发。
第四，加强优势特色产品的营销推广。县域支行对产品的研发自较少，主要是围绕客户实际和潜在需求，给上级研发部门提建议。而对产品的营销推广负有重要责任，如何将现有产品进行有效组合，推介给有需求的客户，是县域支行需要重点研究的课题。如县域经济发展的浙江义乌，农行在借记卡、电话转帐宝、个人网银等推介上，都取得了良好效果，打响了品牌，积累了经验。目前，农行推出的惠农卡产品和小额农贷业务，对于做大做强县域“蓝海”市场具有重大意义。通过以电子银行为平台，以惠农卡为纽带，实施“自助银行服务平台＋网点服务专柜＋流动客户经理＋社会协作”的新型服务模式，可以为县域和农村客户提供城乡汇兑、资金结算、农户贷款、新型农村医疗资金管理、财政民政补贴、公用事业代收代付等业务为主的全方位金融服务，打通城乡资金流通渠道，扩大农行服务覆盖范围。
四、打造理想的银行
什么是理想的银行，并不是以银行家的意志为转移，而是以广大企业和人民群众是否满意作为标准。银行的流程，银行的服务，银行的产品和客户的利益密不可分。某县域金融要打造成一家客户心目中理想的银行，就必须在流程上花力气，在服务上做文章，在产品上下功夫，形成具有自身特质、我们为之自豪、百姓交口称赞的金融企业文化。目前各金融机构都掀起加强企业文化建设新高潮，大力推进企业文化建设，提高竞争力已成为县域金融强化建设的共识。然而，目前县域金融企业文化建设还处在发展的初级阶段，一些具体的践行方式方法还有待于进一步的探索和完善。特别是要重视对员工的激励作用，激励措施主要是薪酬、福利、职务晋升、家属子女的优待等。目前，我国金融机构对员工的约束大于激励，特别是对基层行（支行级）的员工，约束的成份太多，而激励诱导的内容较少，一定程度上束缚了其主观能动性与人才潜能的有效发挥。以激励机制为主，约束机制为辅，在依法合规、稳健经营的前提下，少用限制、处罚手段，构筑自我寻求发展、上升的管理平台，建立激励与约束相统一的经营机制，构建扁平化、网络化的管理模式。加强企业文化建设是规范和提炼金融机构核心价值理念，培育优秀企业行为和员工行为，实现文化强行的战略措施，是增强内部凝聚力，提高全员整体素质，提升全员服务水平，树立银行良好形象，提高竞争力，推进县域金融又好又快可持续发展的有效载体和有效途径。