浅谈施工项目的成本控制管理
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摘要：笔者先后从事项目工程技术管理、质量管理及项目成本管理工作，本文从施工项目管理者的角度,浅谈对施工项目成本管理的几点意见。
关键词：降低成本；做好成本控制
Abstract: the author have engaged in project engineering technology management, quality management and project cost management, this paper, from the Angle of the construction project manager, shallowly discussed construction project cost management of some Suggestions.
Keywords: reduce cost; Do cost control
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：
随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，各企业为了能在竞争中立于不败之地，为了能提高项目中标率，在投标时不同程度地降低投标价格，这就使得企业的利润率降低到极限。作为施工企业，为了生存和发展，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。因此，加强项目成本管理和控制就成为施工企业的当务之急，施工项目成本控制的原则是企业成本管理的基础和核心。现本人针对如何在工程施工中做好成本控制，在保质保量的前提下，真正地降低施工成本。如有有妥之处，请各位同仁批评指正。
1 施工企业要降低成本，需要建立成本管理体系
项目部对各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标，健全责、权、利相结合的目标责任成本管理体制，加强成本的过程控制。制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
2 施工企业要降低成本，建立和完善组织机构，做好施工组织方案
2.1 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，迅速采取有效的组织措施。
2.2 工程部工程管理技术人员做好施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择。即技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大部分构成了项目成本管理的重心，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，在保证质量、安全、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低工程成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
2.3 计划合同部应注重加强合同的实施、管理工作，认真研读合同文件，仔细会审设计施工图纸，作为合同管理人员预测项目可能发生的工程变更所引起的工程量增减导致合同价增减情况。另外，按承包人与施工队伍签订的施工作业单价测算作业层承包工程的费用多少。根据计量规则，不少计漏计，增创工程预算收入。
2.4 财务部财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。
3 施工企业要降低成本，须对项目做好成本控制和分析
做好成本控制和分析：包括人工费控制、材料费控制、机械费控制和非生产费用的控制管理。
3.1 人工费控制管理
合理利用施工队伍，减少窝工浪费，着力培养和配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，实行合理的奖惩制度既加快施工进度，又节约人工费用。
3.2 材料费控制管理
分材料价格和数量两个方面，首先要把好材料的采购关，对用量较大的材料应采取招标形式，通过货比三家，从根本上降低材料成本；其次，对于材料的运输和收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料、配比发料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中所占的比重，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，避免材料浪费。
3.3 机械费控制管理
正确选配和合理利用机械设备，切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率、完好率，合理安排施工段落，以期提高现场机械的使用效率；对于按完成工作量结算的外部租赁设备，要搞好市场调查摸底，要做好施工原始记录，保证计量准确，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
3.4 非生产费用控制管理
精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，压缩非生产人员，在保证工作的前提下，对于工作程度小的岗位，可实行一人多岗，达到人尽其用。采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。控制业务费等各项非生产性开支的数量，行政办公使用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
4 施工企业要降低成本，做好对项目收尾阶段的成本控制
4.1 对于剩余工程量，要合理组织施工队伍进行施工，避免出现窝工现象。清理剩余物资存量，对于还能利用的物资可合理估价移交给下一个项目，不能的则就地进行处理。
4.2 尽早成立竣工文件编制小组，组织力量编制竣工资料，绘制好竣工图确保顺利交工，同时为工程结算提供依据，及时办理工程结算，做好工程决算。合同计划部会同财务部门根据竣工图和合同、计量支付报表做好工程决算，及时向甲方进行工程结算，未签认的工程量及时请监理工程师签认，须请业主签认批复的及时跟踪批复。
5 结束语
项目成本的控制管理手段多种多样，但归根结底无外乎组织手段、技术手段和经济手段，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是施工项目成本管理的中心，要以投标报价、现场实际工程特点及社会资源等客观条件为依据，制定项目成本计划。在项目经理的带领下各部门和各班组通力合作，形成施工方案经济合理、物资消耗有效控制、人力资源优化配备的项目成本控制体系。