中国石油公司与跨国石油公司国际化比较研究
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一、跨国石油公司国际化经营现状对比研究
与世界主要大型石油公司的发展战略相比，我国的石油石化由于受到长期计划经济体制的影响，在发展定位上存在很大区别，大部分企业定位于发展国内市场，发展时间较短，大量的生产和销售局限于国内，不过随着我国的国际化进程，我国的公司也开始了海外市场的拓展，加强与国际石油公司的合作。通过研究发现世界主要跨国石油公司广泛采取全球战略，这些公司几乎在全球任何一个具有能有开采价值的土地进行勘探开发，从全球战略的角度规划自身的销售渠道和炼油公司分布，从而达到全球范围内最合理的资源配置。
因此，在国际化经营方面，尽管中石油和中石化在过去十多年中取得了长足的进步，但与国际大型石油公司相比仍然处于初级阶段，国际化水平还很低，表 1列出了2008年表现跨国石油公司国际化经营能力的一系列指标。可以看出，伴随19世纪末20世纪初的兼并联合活动，近年来，国际大型石油公司的国际化拓展力度越来越大。2008年，埃克森美孚、BP、壳牌、道达尔和雪佛龙五大跨国石油公司的海外油气储产量比例、海外炼油能力比例和海外油品销售比例等几项指标均在50%以上。其中BP公司的几项海外比例指标最高，如海外炼油能力高达97%，其他几项比例也都在80%以上。埃克森美孚公司的海外油气储产量比例也都在80%以上，海外炼油能力和海外油品销售比例均高于60%。而且从90年代起，埃克森美孚公司国外地区的利润普遍为国内的2倍左右。相比之下，截至2008年底，中石油股份境外原油和天然气探明储量仅占到公司的5.5%和1.5%，境外油气产量也仅为6%和3%，中石化的海外业务比例比中石油还要低。
下面选取海外收入及占总收入的比例、海外资产及占总资产的比例、海外资本性支出占总资本性支出的比例几项指标，对跨国石油公司和我国石油公司进行了对比，分别如图1、图2和图3所示。
从海外销售收入占总收入的比例来看，几大跨国石油公司中，BP的国际化程度最高。2005-2007年，BP公司三年平均海外收入占总收入的比例为80%左右，即BP的海外收入是英国国内收入的4倍左右。埃克森美孚、壳牌等另外几家跨国石油海外收入占总收入的最近三年平均比例也基本分布在60%-75%左右。而中石油海外收入占总收入比例仅为3%-4%。可以看出，在海外收入获取能力方面，中石油与跨国石油公司还存在较大差距。
在海外资产与总资产的比例方面，BP、埃克森美孚、雪佛龙等跨国公司近三年来都在60%以上，其中以BP最高，为80%左右。相比之下，中石油2005-2007年海外资产占总资产的比例为7%-8%，与跨国石油公司也存在着较大差距。
从图3海外资本性支出占总资本性支出的比例中可以看出中国石油公司与跨国石油公司之间更为明显的差距。2005-2007年，BP、埃克森美孚、壳牌公司和道达尔等公司海外资本性支出占总资本性支出的比例基本在80%以上，仍以BP公司为最高，三年平均比例为92%。相比之下，中石油2005、2006年的海外资本性支出占总资本性支出的比例均为4%。
由上面的分析可以看出，几大跨国石油公司的经营是全球性的和国际性的，它们几乎在世界各个地区和国家拥有资产和资本。当局部地区或国家的经济发展受阻时，跨国石油公司的受影响程度要比单纯在该国家或地区经营的公司要小。相比而言，我国石油企业在这方面还存在着较大差距。大型跨国石油公司经过许多年在海外的摸索和发展逐渐走向成熟，而中国石油公司仍然处于国际化的成长阶段，有很大的上升空间。国际大石油公司的发展为我国石油公司的发展提供了借鉴。下面将进一步研究国际大石油公司的跨国发展战略。
二、 国际石油公司跨国发展战略研究
近年来，国际大型石油公司的跨国发展战略可以归纳为以下几个方面：
（一）上游领域实行重点地区集中投资 随着近几年来勘探地区的转移趋势，加之服务和原材料价格的猛涨，勘探所需费用日益增大，而传统石油上游部门是资本集约型，因此相应存在较高风险。从目前的发展趋势，跨国石油公司开始集中向有利于其核心利润的地区集中投资。当前，大型石油公司的勘探和开发核算价格在每桶20美元左右波动，因此开只要开发油价高于每桶20美元便有利润[2]，跨国石油公司的投资也主要集中于以下这些重点地区。
集中向阿尔及利亚、尼日利亚、安哥拉、利比亚等非洲国家加大投资力度，以获得更高的资金回收率，但这些国家在政治上存在的不稳定因素，例如罢工、生产纠纷等，使得投资存在较高风险。美孚公司最近五年来在非洲的投资增长率达到28%（目前在非洲的油气产量换算成石油计60万桶/日，2010年将提高到100万桶/日），排在其后的是壳牌和法国道达尔公司，BP公司则在安哥拉深海领域投入研究发现了新的油田。
在非洲以外的区域，另一个跨国石油公司重点投资的方向是中东地区。壳牌公司和美孚公司启动了在卡塔尔的天然气项目，预计在近2到3年内将有急速增长。BP公司通过建立的TNK-BP公司加快了在阿塞拜疆的ACG油田开发。雪佛龙和壳牌公司将里海做为未来投资的重点。雪佛龙开始了在哈萨克斯坦的投资活动，壳牌启动了萨哈林-2项目，未来将在这些区域大幅度增加油气储产量。虽然欧洲的现有油田已相对成熟，但大型跨国石油公司仍然继续将其作为投资重点之一，例如埃克森美孚、壳牌和道达尔公司，其中以道达尔公司的投资最为显著，其20%的储量集中在欧洲，并已天然气投资为其继续增加产品。
大部分跨国石油公司开始降低在北美地区的投资，相应的油气产量和储量都在下降，可见跨国石油公司对北美地区的依赖程度降低。但是，除道达尔公司的各大跨国石油公司对北美右气的储量、投资和产量仍然占相当大的比例，埃克森美孚的油气储量北美占31%、壳牌为16%、BP为31%、雪佛龙为21%（道达尔l%），北美仍是这些公司上游运营的主要地区。但从中长期看，跨国石油公司不得不重新审视具备丰富储两的中东和俄罗斯等地区。
表2为2007年以后跨国石油公司新增油气储量的主要来源地区。可以看出，前面所述的西非、中东、俄罗斯和墨西哥湾等地区是各大跨国石油今后重点关注的地区。
（二）重视研究开发，确保技术优势 先进的技术水平一直是各跨国石油公司常年保持优秀竞争力的方法之一。当前各项技术竞争中，上游热点之一无疑是西非深海的运作船，这种技术大部分都掌握在跨国石油公司手中。在油气资源日益短缺的显示情况下，需要更高精度的钻井技术，在这方面跨国石油公司凭借长期在该项技术上的研究一直处于世界领先地位，如安哥拉深海油田的52处油储，BP、雪佛龙、埃克森美孚、道达尔占据51处。另一方面，跨国石油公司注重开发新型石油开发技术，例如美孚石油公司在积极研究降低油砂等非普通型石油的生产成本的方法。在委内瑞拉道达尔公司着手开展超重质油开发项目，可见跨国石油公司已开始重视非普通型石油的开发。国际大石油公司不仅掌握了一整套的上游勘探技术，在炼油环节也拥有世界领先的技术。面对日趋严格的环保要求，它们逐渐转向清洁产品和环境友好工艺技术的研究开发。
（三）资产重组，剥离非核心资产 伴随经济全球化的发展，为了使企业能在全球工业发展和新开放市场的成长机遇中获利，合理化重组已有资产，并扩展到全世界新的低成本资产是十分重要的。跨国石油公司中市场地位不够坚挺的资产会被出售掉。如从1980年代末开始，BP出售了一系列非核心业务资产，包括鸡肉生产和销售、计算机制造、煤炭和矿石生产以及一家旅行社。此外，BP除了在1998年到2000年进行了快速大规模并购交易之外，还迅速剥离了大量的资产。它的目标是建设具有“最低成本、最高效率和成长能力”的全球业务资产组合。
近年来，各跨国石油公司更加合理的利用北美和北海的成熟化油田，在资产合理化组合的同时，获取丰厚的现金流。2004年，雪佛龙转让了30亿美元的上游资产。2005年，埃克森美孚处理了国内部分成熟资产，获取14亿美元现金。同时，跨国石油公司也剥离了一些效益低下的炼厂。如2005年，BP以90亿美元现金出售了旗下主要经营石蜡生产、石化衍生品和炼油等业务的Innovene公司。并利用技术优势，加大对高附加值产品如油和清洁燃料的投入。从负债/自有资本的比值来看，只有BP公司持续保持在30%左右，其他大部分跨国石油公司在这三年里基本上呈现下降趋向，这表明大部分公司的财务素质得到了改善。雄厚的资金实力对跨国公司今后即将开展的一些项目做好了充分的准备。
（四）上游增长向天然气转移，注重非常规能源发展 对于外国投资本国油气产业的态度，产油国在天然气和石油两个领域差别很大，具体表现为大部分产油国对跨国石油公司投资本国天然气的生产、开发、勘探和销售持欢迎态度。这种“态度”上的区别使得跨国石油公司更加倾向于天然气的开发，从数据也可以看出在各大公司油气储量的增长中天然气所做贡献日益增长。在2001年，5大跨国公司基本保持在40%左右，然而到了2004年壳牌和美孚石油的增长超过100%，达到120%左右，相对增长份额较低的BP公司是由于其与俄罗斯石油巨头建立了TNK-BP石油公司，大幅增加了石油储量。即便如此，截至2005年底，BP公司的天然气产量占油气产量的比重从1999年的33.7%提高到41.1%，天然气销量年均增长超过20%。
这种战略转移的原因一方面是由于在可预见的未来世界各国对天然气需求的大幅增长，另一方面则是产油国对于这种投资的态度，相对而言设定的门槛较低。具体分析其原因，天然气与原油相比要达到商业化更加困难，对于原油，一旦生产出来便可用游轮输送到世界各地，立刻可以销售转化为现金。但是对于天然气而言，在开发和勘探阶段便需要大量的技术成本和管理成本，只有LNG的形式才适合出口，因此还需要建设大规模的液化装置，这些原因导致了产油国若想依靠自身的力量很难实现产业化。另一方面，由于在开发天然气前期的巨额投资，需要准确掌握消费的动向，获得消费群体的买入承诺，在这方面跨国石油公司拥有得天独厚的优势，依靠其建立在世界各地广泛的销售网络，可以立刻将LNG运往所需地方，这些资源与经验也是产油国所需要的。以上这些原因，必然导致在未来各跨国石油公司将大幅增加天然气领域的投入以增加储量。
（五）构建战略联盟 在资金短缺、技术储备不足、环境和政治风险不断加剧的情况下，国际大石油公司越来越认识到仅凭自身力量难以实现其经营目标，因此近年来各种形式的企业战略联盟应运而生。这些联盟包括油公司与油服公司、供应商之间的联盟、石油公司与石油公司的联盟以及油公司与非油源部门的联盟。许多联盟的成功经验表明，联盟不仅能使石油企业摆脱目前的困境，而且是企业迈向成功的一条捷径。战略联盟的形式己突破了国家、地区和行业限制，日益成为企业发展的重要途径。
三、我国石油公司国际化战略
为了追赶跨国石油公司的步伐，实现我国石油公司的长远发展目标，我国石油公司已将“国际化”作为公司的长期发展战略之一。根据相关调查显示，中石油的愿景是在2020年左右将自身建设成为“综合性国际能源公司”，中石化的战略也曾提出成为“具有较强竞争力的国际石油化工公司”。在迅猛发展的经济全球化浪潮面前，中石油集团积极调整自己的海外发展战略，通过争取海外重量级的油气项目以增加自身的国际影响，同时力争未几年内收购具有潜力的海外资产，从而逐步建立具有一定规模的海外油气生产基地，为自身的海外扩展战略打下基础，通过资本的投资使其跨国经营业务的规模得到高速发展，具体表现在几下几个方面：
首先，加强国际资本市场运作，向上下游海外业务一体话的目标发展，可采取的方式有：与海外本土的石油天然气公司组建合资公司、与大型国际石油公司制定联合发展协议、与东道国的石油公司联合开发油气资源，签定一揽子协议等多种方式，通过这些途提高油田采收从而逐渐实现向跨国石油公司的转变。
其次，加强海外油气勘探开发、上下游一体化建设，提高国际经营管理能力。中国石油集团利用先进的勘探开发理论与技术优势，加强海外的油气勘探活动。在苏丹，油气勘探、生产和炼油加工业务继续保持稳定发展，在公司拥有的区块内，油气勘探新增石油地质储量4.58亿桶，可采储量1.27亿桶。在阿尔及利亚，2007年2月26日，部署在阿尔及利亚438B区块的首口勘探评价井HEB-A-1井获得高产油气流，经测试日产轻质原油700立方米、天然气22万立方米。HEB-A-1井于2006年2月15日开钻，井深4200米，钻遇了主要目的层三叠系T1组地层，获得的高产油气流主要来自三叠系T1油藏下的新油藏。
再次，集团公司与股份公司共同出击海外市场，提高国际油气市场占有率。为了避免海外收购时的碰撞，2003年集团公司明确在非洲的苏丹、南美的委内瑞拉、中东的伊朗地区发展海外油气项目，股份公司则寻求政治风险相对低的中亚地区。这一举措大大提高了中国石油集团在国际市场的份额。2007年10月2日，集团公司与委内瑞拉能矿部签署了合作开发年产2000万吨重油的协议，参稀后混合油为3000万吨。11月6日，与委内瑞拉国家石油公司签署了深化奥里诺科重油带上下游一体化合作项目的备忘录；委内瑞拉总统查韦斯签署了总统转移令，将集团公司在苏玛诺油田从事勘探开发活动的权利转移到集团公司与委内瑞拉国家石油公司合资的苏玛诺石油公司，集团公司享有合资公司40%的股份，成功解决了Sinovensa重油合作项目的转产、转制等问题。
最后，建立稳定的组织机构，强化海外勘探开发业务的管理，全面强化企业管理，不断提高科学管理水平，面对市场竞争的严峻挑战，必须以深化改革的精神抓管理。中国石油集团的海外油气勘探开发业务明确由中国石油天然气开发公司统一经营管理；股份公司为加强海外油气业务的开拓，2001年成立了海外油气勘探公司，2003年成立了国际贸易部，专门管理海外油气业务。
参考文献：
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