株洲光大银行大客户管理模式研究
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【摘要】随着21世纪以来中国金融市场的逐渐放开和中国银行业国际化进程的加快，我国银行业市场竞争越来越激烈，在面对日益激烈的市场竞争情况下，各大国有银行和民营银行在维持已有客户的同时都在通过提高银行的内部管理能力和外部服务能力来扩展新的客户。据调查20%的金牌客户可贡献银行业70%的利润，大客户作为银行盈利的主要客源，大客户管理对于银行业的利润稳定作出了极大的贡献也因此成为银行业以及相关行业共同关注的热点。
株洲光大银行是光大银行湖南省分行下属的地区级分行，主要目标市场在株洲市及其下属各县（市）。如同湖南省其它地级市市场一样，最近十多年来，株洲市的金融市场竞争也日趋激烈，中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行以及其他股份制银行、地方银行纷纷加大市场开拓力度，给光大银行株洲分行带来了越来越大的竞争压力。光大银行株洲分行长期以来高度注重市场营销工作，并且对重点客户管理进行了长期的探索，积累了较丰富的大客户营销经验。但是，面对日益增大的竞争压力和客户不断升级的服务需求，光大银行株洲分行只有一方面尽力开拓新的客户资源，另一方面维护好既有的客户资源尤其是大客户资源，才有可能保持长期的可持续发展。
一、株洲光大银行大客户关系管理现状
（一）株洲光大银行大客户的界定
株洲光大银行将所有客户分为个人会员客户、集团客户和普通客户三种类型，其中个人会员客户是指那些资产或收入水平较高并且倾向于投资金融产品的单个客户资源，负责这类客户资源的是隶属于市场经营部的商务客户部门；集团客户是指以单位、各类社会团体和个体工商客户等客户资源，负责这类客户的是大客户服务部门，实行一对一的精准的营销与服务体系；普通客户是指最常见的客户资源，负责这类客户资源的是各级市场服务部门。
（二）株洲光大银行大客户的市场细分
株洲光大银行在实际的大客户界定与划分过程中，满足下面条件之一即可称为大客户资源：
1.金融业务种类需求种类多样、金融业务需求总量较大，月金融交易额度较高、企业总部与分部存在跨地金融业务需求，竞争对手激烈争取的客户资源；
2.单月金融业务交易额度超过30000的客户资源；
3.对于株洲光大银行有重要直接或间接贡献作用的单位，例如湖南省、株洲市以及下属县级政府、工商管理部门、城市管理部门等单位；
4.有较大潜力的企业或集团客户资源。
（三）株洲光大银行的营销管控体系
1.根据大客户不同行业和职业所带来的不同需求，建立以细分市场为基础的大客户关系的营销管控体系，使得不同大客户负责部门面向相应大客户的营销和关系管理策略统一化和系统化。
2.株洲地区的光大银行的大客户营销和关系管理策略应在一定程度上具有统一性，使得市场行为合理和规范，既能让株洲光大银行以整体优势应对其他商业银行的竞争又能实现株洲地区光大银行整体利益的最大化。
3.株洲光大银行初步建立了电子营销管控和查询管理系统，实行策略统一化、授权逐级化、责任明确化、应对灵活化的大客户营销策略管控体系。
二、株洲光大银行大客户关系管理模式状况
（一）株洲光大银行大客户关系管理模式发展历程
株洲光大银行大客户管理及其模式的发展历程与中国光大银行的发展历程是紧密相关的，从大客户关系管理的层次和水平来看，主要分为初始、发展和相对成熟三个阶段。
1.大客户关系管理模式的初始阶段
在21世纪初期，随着国内几大国有银行纷纷进行股权、组织结构和运营模式的改革，各大银行纷纷改变传统的经营理念和经营模式，在这种大背景之下，株洲光大银行渐渐形成在市场为导向的基础上以客户为中心并注重效益的经营理念。在这种经营理念的指导下，株洲光大银行开始认识到大客户的重要性，因此开始建立专门的大客户关系管理小组用于专门服务大客户，对大客户关系管理进行了初步的探索，大客户关系管理模式也开始逐渐显现。
2.大客户关系管理模式的发展阶段
2003年开始，我国银行业开始进入大变革时期，国有控股的几大银行纷纷进行股权制改革并对内部管理流程进行优化，以客户为中心的经营理念的重要性得到进一步的凸显。而株洲光大银行在这段时间里将大客户关系管理的探索进一步推进，加大了对银行大客户关系的建立、维护和管理的力度，并在相关的业务部门成立大客户营销和管理中心，全面负责株洲区域大客户关系的管理工作，对对既有的和潜在的大客户进行了梳理。
3.大客户关系管理模式的相对成熟阶段
2010年8月，中国光大银行在上海证券交易所挂牌上市后，走上了迅速发展的道路，大客户关系管理日渐成熟，形成了大客户界定与识别、大客户市场细分和大客户关系管控体制等一整套完备的管理体系。与此同时，与大客户关系管理体系配套的组织结构、评估与激励机制、保障机制等方面也在逐步的完善。并且通过大客户差异化服务和定制化服务等方式与既有的大客户建立了相对稳定的关系，也争取了一定数量潜在的大客户，至此，株洲光大银行大客户关系管理模式走入了相对成熟和稳健的阶段。
（二）株洲光大银行大客户关系管理模式的内容
株洲光大银行大客户关系管理模式包括管理主体、管理环境、管理模块和基础流程四个部分，其中管理主体是指大客户关系罐体团队和大客户资源本身，管理环境既包括硬件环境也包括软件环境，管理模块包括大客户的界定、市场细分、组织架构和服务体系四个部分，基础流程是指从大客户的挖掘、建立、维护等一系列的流程。
具体来说，光大银行始终坚持重点发展重点客户的战略，株洲光大银行作为地区级分行，在大客户管理总模式的基础上采取了一系列的措施。
1.株洲光大银行在市场扩展层面上坚持重点客户重点发展的经营和销售战略，十分注重对大客户的挖掘、开发、维护、管理，大力扩展优质的大客户群体，不断进行大客户管理模式的新探索，力求不断提升大客户的比例和地位。
2.株洲光大银行在营销模式层面上，利用上下联动营销的模式对大客户进行营销，成立专门的大客户营销中心或任务小组。
3.株洲光大银行在大客户的界定与细分层面上，首先根据株洲光大银行的大客户界定条件确定既定存在的大客户，挑选潜在的大客户资源，并对这些大客户资源进行有针对性的营销和服务。
4.株洲光大银行在客户关系管理资源配置层面上，将重点资源重点用在大客户资源上，并且有一定的专项资源和费用用于优质的大客户资源上。
参考文献：
[1]马丰，杨玉凤.大客户管理法则[J].企业改革与管理.2003，（10）：7
[2]刘宁.大客户管理解读[J].IT时代周刊.2003，（20）：56。
[3]王娜玲.浅析企业大客户销售战略架构[J].商场现代化.2006，（34）：232234