终端销售:是进是退?
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没选择，有谋略
阎爱杰
归根到底，终端费用上涨的主要原因有三：终端资源的稀缺性、零售业的集中化和政府对反不公平竞争、反垄断等法律的执法力度不到位。只要供货商与终端之间“供大于求”的局面继续存在，零售业的集中化、连锁化和大型化趋势继续下去，终端费用上涨的压力就会存在；只要国内对不正当竞争行为的执法力度不到位，终端费用上涨的压力就会不断变成现实。由于上述现象仍然存在并还会延续下去，合理的判断应该是：终端费用还会继续上涨。
那么面对费用不断上涨的终端，我们是进还是退?
我们有选择吗?
要回答上面的问题，首先要回答另一个问题：我们有选择吗?
选择无非有三：回到大流通模式；放弃消费品行业；继续做终端。
如果你仍满足于用薄利多销的办法经销成熟品牌或小产品，那么放弃终端，回到大流通模式不失为一个合理的选择。但是如果选择这个模式，你就不能指望做大做强，因为流通渠道操作简单、门槛低、竞争激烈而且利润非常薄。更重要的是，由于“终端堵截”成了今天消费品营销的主要特征，流通渠道在持续萎缩，当别人进行终端堵截时，你的产品还能“流通”到哪里?
放弃消费品行业也是一个选择，不过如果连跟人们衣、食、用有关的社会需求量最大的消费品都做不起来，还能指望别的行业更轻松吗?
最后的选择就是继续做终端。对于想做大做强的消费品供货商，做终端已经成了一种没有选择的选择。
掌控终端的价值
做终端有哪些好处?
第一，做终端就是做广告。大超市、大卖场这样的终端网点每天人流量非常大，几个大型网点可以在短时间内覆盖大部分消费者，尤其是购买力较强的消费群。对于酒水产品，有限的大型酒店、夜店，可以在很短时间内覆盖大部分目标消费群。今天，媒介众多、信息高度拥挤、传播费用持续上涨，大众广告宣传的边际效益急剧下降，在终端进行品牌拉动的相对优势日益突显出来。许多有远见的供货商认为，即使不赚钱甚至赔些钱，仅仅做终端的品牌拉动效应也是值得的。
第二，在做流通渠道的同时做终端，可以带来更大的经济效益。终端这个额外渠道所带来的额外销售量，可以分摊管理费用，使商家从厂家得到更多返利(厂家也会因规模经济效应而改善经济效益)，这是做终端的“多渠道成本效应”。
第三，如果向终端供应较多产品，可以分摊各种管理与营销费用，进而降低单位产品经营成本；同时，供应的产品数目越多，同终端的谈判地位就越有利，进而有可能争取到更优惠的交易条件。这是终端操作的“商品组合效应”。
第四，商家出色的终端操作，可以吸引到更多、更好品牌的权，并可以从厂家争取到更多的市场费用支持，这是终端操作的“旗杆效应”。
第五，成功的终端操作，可以给竞争对手形成一种较难复制的优势，这种优势使你有可能把竞争对手甩得越来越远，这是终端的“门槛效应”。
最后，出色的终端运作可以带来销售和利润。很多客户做终端都在赚钱，他们的生意增长速度很快、很稳定。这证明，终端费用上涨并没有成为所有供货商的“经营瓶颈”。有好几个非常强势的经销商告诉我，他们的目标就是要把终端的“门槛”抬得高高的，让竞争对手害怕、退出。
终端“谋略”
我们可以从战略、谋略和战术三个层面分析终端操作的“奥秘”。终端战略要回答的核心问题是“是否做终端?”我们在前面已经回答了这个问题：只要想做大做强，就必须做终端，别无选择。终端战术指终端操作的各种规范、方法、技巧和工具。终端谋略则是指终端操作应该使用什么样的策略。我发现，做终端者战略基本相同，战术大致相似，失败往往由于“谋略”上出现了大的失误。以下“谋略”可谓易被忽视的终端销售“奥秘”。
谋略一：建立高度互补的厂商合作平台
一般说来，最理想的是厂商强强联合，即厂家有很好的品牌，在终端操作方面提供强有力的人员、系统、工具、费用、促销物料等方面的支持；商家有很好的终端营销理念、网络和经验丰富的销售队伍。在做终端方面，如果一方弱，另一方就必须强。许多企业终端没有做好，是因为厂商之间没有形成有效的互补，双方在一些重要方面均很欠缺。
谋略二：设计高效的产品组合和价格体系
理想的产品组合视渠道而不同。例如，做酒店和夜店，每个品类(如白酒、葡萄酒、啤酒等)只选一个单品最好，这样既可打包进店，降低综合进店费用，促销员推销又有重点；如果做中小商超，应该多做一些品类，每个品类选择有限的品牌数目，每个品牌只选一两个适合该渠道的单品，这样既可成为中小店的主要供货商被其重视，又可分摊单位产品经营费用，提高经营效益；如果做大超市和大卖场，最好选同终端谈判力强的大型综合性经销商，同时自己设专人做终端维护和推广，这样既可以压低各种终端费用，又可以对终端进行有效维护；另外一种选择是寻找强势的单一品类经销商，他们一般有一定的终端谈判能力，也有一支较强的终端维护和促销员队伍。
从价格角度讲，最好是周转快但毛利低的产品和周转慢但毛利高的产品相结合，这样可以用前者带后者，既做量又保证综合利润。如只做成熟品，很可能无利润；如只做高毛利产品，则很可能不起量。有一个很有启发性的例子：一个供货商在卖场争取到免费做一个由8个排子组成的巨型地堆的机会，条件是必须在两周内实现20万元的销售目标，否则必须自己补齐缺口。他在6个排子上放高利润但低周转的产品，2个排子上放利润非常低但周转非常快的成熟品，结果是卖了16万元。他非常聪明地用票据对冲的方式，买回又卖进4万元的成熟产品，结果只损失了约2000元的差价。换句话说，他起了一个8个排子的巨型堆头，做了两个星期，卖了16万元的货，其中大半是高毛利产品，却只花了2000元。
谋略三：确保多渠道互补性
卖场做影响，流通做利润；酒店做影响，商超做利润。通过有效的渠道互补，可以实现较好的综合利润。例如，一个酒水供货商做的一个白酒产品进货价是12元，他按32元的供货价先做了酒店，在酒店零售价为58元。在酒店起量后，他又以48元的供货价进了商超，在商超也卖58元。由于酒店费用非常高，他在酒店渠道只打了一个平手，但在商超单位产品的净利润近25元，是进货成本的两倍多。
经销商才是做终端的主力军
求诸子
终端是谁的?
业界有个著名的观点：市场=品牌+网络。品牌是思想，网络是策略；品牌是市场建设的号召力和凝聚力，网络是市场建设的执行力和控制力。那么，以终端为核心的网络营销
资源到底是谁的?换句话说，在一个区域市场，构建网络、掌控终端是品牌制造商的核心职能，还是渠道运营商的中心工作?
前不久，笔者带着这个疑问到四川剑南春集团做市调工作，与其董事长乔天明先生一席谈话并结合个人营销实践，我深深感觉到当下诸多快消品企业在终端销售的认识上走入了一种误区。剑南春是坚持做品牌的企业，2004年销售额达到25亿元，利税近9亿元，其销售员还不到10个人。剑南春良好的市场发展坚定了其一贯的营销观点：作为品牌制造商，核心工作就是倡导品牌质量营销，不断塑造品牌的拉力，而编织网络推进终端销售是渠道运营商的中心工作。
与之相反，安徽酒某些品牌企业在“决胜终端”的浪潮下，执意要掌控终端，从后台走向前台，变助销为主销，大幅度削减品牌投入预算，直面终端决战，买店专场或包场促销甚嚣尘上，结果却是为终端而终端，费用支出庞大，无法摊销，最终肥的拖瘦，瘦的拖垮，自身品牌也无钱滋养了，落得一个“不知辛苦为谁忙”的尴尬局面。
“窥一斑而知全豹”，四川酒和安徽酒的市场表现，折射出快消品行业应该遵循的一个普遍原则：在完全竞争的市场环境下，虽然终端销售是一个永恒的主题，但品牌制造商的核心竞争力是拥有强势品牌，在终端销售上是“后撤”，不能反客为主；渠道运营商坚持“我的地盘我做主，我的渠道我当家”，在制造商品牌形象力和助销系统的支持下，最大限度整合网络资源和促销资源，在通路上进一步精耕细作和精打细算。
经销商永远是做终端的主力军
“渠道等于经销商”是中国市场的特色，无论营销环境怎样变化，经销商永远是活跃在中国市场上的一支不可或缺的主力军。如果重新定义经销商，其概念应是渠道运营商或是终端推广商，而并不是一些业内人士所谓的产品配送商，建网、修网和固网是其每日主修的营销大课。离开经销商侈谈渠道建设和终端销售，要么是无知，要么是狂妄。
随着零售业迅猛发展，一些制造商意欲掌控渠道，以我为主，直插终端，使渠道扁平化，加快产品分销。但是实践证明，对一个区域市场而言，不与经销商通力合作，而以自力更生的方式另起炉灶自建网络、直面终端，既不现实，也不需要，更不可能。
“不现实”是指中国市场中营销资源的区域性特别强，经销商在一定的区域市场内具有得天时、集地利、聚人和的优势，品牌制造商作为一个外来者，在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面，与经销商相比很难有本质上的超越。
“不需要”是指直面终端的做法不符合社会分工原则，社会营销资源只能是取长补短、优势互补。娃哈哈的老总宗庆后认为，品牌商要充分利用经销商的力量推进一个新产品，这期间要把所有的人、财、物倾注到分销渠道上，培育起忠诚的分销客户群体。笔者理解此意，也就是要在强化分销的模式下去做终端。
“不可能”是指从市场中长期发展来看，制造商一竿子到底直接掌控终端的费用过大，无法支撑整个市场局面。宝洁公司在早期的农村市场拓展过程中，曾在一个县城的二十几个乡镇建立了“宝洁公司会员店”，但最终发现这是一块烫手的“热山芋”：一方面渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润；另一方面在物流、配送、仓储、公关等方面陷入消耗战。宝洁公司最终改变了策略，与当地经销商积极合作，共建网络、共同管理。
笔者认为，在21世纪的中国市场上，必将是强势品牌制造商、强势渠道运营商、强势终端零售商三足鼎立的局面。
用深度分销改造传统的终端模式
当前，深度分销是品牌制造商和渠道运营商共同开发、提升区域市场最有效的市场策略和方法。做好终端，是在深度分销理念下做好终端；掌控终端，是在优化客户关系价值链基础上掌控终端。厂商齐心协力，对市场实施滚动式开发与培育，以取得综合竞争优势。
大规模生产必然要求大规模分销，解决厂商之间这种矛盾的根本出路在于：从战略上考虑，以诚信和双赢思想选择区域市场总经销商，重构厂商伙伴性营销关系，由利益驱动变为理念与利益双驱动机制，扬长避短，共同开发与管理核心生意渠道――大型零售终端，尤其是能够影响消费、带动消费的旗帜性商超、大卖场或旗帜性酒店终端。从战术角度考虑，厂商必须精诚合作，以深度分销理念改造所辖区域市场传统的批发网络，将二、三级批发商改造成“深度分销商”，实施“小区域独家制”，指导并扶持他们在各自的“一亩三分地”上精耕细作，做好终端网点建设与管理。藉此，在一个区域市场形成相对稳定的分销客户群体，直至最终形成批零结合的立体分销网络体系。
深度分销操作系统的核心是“盘中盘”，小盘里的网点由制造商和总经销商共同掌控，大盘里的网点由各个二级分销商布控。小盘是核心，大盘由小盘来驱动，大小盘环环相扣，分阶段、有步骤地滚动运行。优秀的深度分销系统就是要将分销链上制造商、总经销商、二级分销商、核心零售商变为分销利益共同体，以赢得整个市场竞争的优势。对于快消品而言，以深度分销的理念改造传统的终端运作模式，就可以充分调动通路各个成员的力量形成合力，合力带来均衡，均衡促进发展，发展带来收益。
运作终端进退有度
程绍珊 慕凤丽
终端运作是“进”还是“退”?这是一个值得我们反复思考、慎重决策的营销模式抉择问题，尤其是在国内流通渠道变革、消费者和理性回归的背景下。
最初，在大部分厂家还在依靠大批发商的时候，我们采用“深度分销”的营销模式以掌控终端，市场效果是非常明显的，符合当时流通业态的特点。由于深入终端，极大地提高了产品铺货率，拓宽了与消费者的沟通面，实现了有效销售，也使渠道变得更为有效。由此看出，掌控终端的实质是加强与消费者沟通，深化与顾客的关系。
而现在情况发生了很大变化，以大型连锁卖场和超市等为代表的新兴零售业态迅速崛起，消费者购买的渠道集中度越来越高，各厂家只要有资源投入就能进入终端，将产品摆在消费者的面前，但面对不断理性化和个性化的消费者需求，各厂家的产品和营销手段却越来越同质化，无法实现与消费者深入的、个性化的沟通，也就无法达到运作终端的真正目的。在这种情况下，要求企业的产品力和品牌力要进一步提高，然后通过终端运作的更加精细化和持续创新的方式和手段，提高与消费者的沟通效率和效果。
由此可见，结论是明确的：终端不是要“退”，而是要“进”!关键是如何“进”?我们认为要在以下几个方面进行深入和创新：
一、进一步整合营销，用一组动态组合的营销活动来运作终端，提高终端运作的整体效果。如某家电企
业，根据品牌传播、新产品推广节奏、季节性价格调整、渠道拓展和竞争应对等营销要求，规划出全年终端运作的12大主题活动，围绕这些主题展开整合的市场传播和运作活动，真正做到了“月月有主题，周周有活动”，使其终端陈列和促销与其他广告、服务和公关等活动连成一片，相互呼应，效果自然很好，而且竞争对手难以模仿和跟随。
二、具体的终端运作方式和手段要创新。具体的产品陈列、终端包装和终端促销手段要围绕品牌定位和阶段性主题活动进行创新，如某生产厨房小家电的企业，在专柜前举办家庭厨艺赛和快速早餐比赛等目标消费者高度参与和互动的终端活动，较好地活跃了终端氛围，提高了有效销售。
三、终端运作的日常管理要进一步精细化。终端的争夺越来越激烈，企业的终端投入也越来越大，这要求终端的管理要越来越精细化，如终端的客情不能再是简单的店长关系维护，而是包括进货、结算、上柜和售后等各终端销售环节的全方位客情关系管理；终端信息的管理不再是简单的“进销存”管理，而是对终端消费者各购买阶段的信息动态管理；终端的导购不再是照本宣科的宣传，而是与消费者深度互动的顾问式咨询和沟通。
四、在运作深度上进一步延伸，决胜在终端以外。终端运作的本质是强化与消费者的沟通，在越来越昂贵和嘈杂的终端，我们难以高效达到这一目的，但放眼社区、学校和乡镇等目标消费者聚集的地方，就会发现“柳暗花明又一村”。与其在终端过独木桥，不如走到消费者中间去，越来越多的企业开始进行社区服务、校园推广和乡镇活动等贴近消费者的传播和服务活动。
这种终端运作的进一步深入和强化，仅仅依靠厂家的资源和力量是不可能的，也是厂家不能去做的!由于渠道变革、需求的理性和个性化都要求厂家在产品力和品牌力上进一步提升，需要重新回到产业分工的制造者的地位上，将更多的资源和力量投入在自身的建设上，这就意味着厂家在终端运作上要“退”!现实中，我们也看到越来越多的企业在进行所谓营销体系瘦身，或将自有营销体系改造成内外部兼容共享的营销平台等现象。厂家的回归是理性也是必然，毕竟产业分工是历史的进步。
一方面市场竞争要求不断强化终端运作的力度，另一方面厂家的定位和资源又要求收缩，如何才能在这两种相互矛盾的要求下找到“退”的方法。我们认为在当前比较可行的方法就是――采用深度营销模式，构建厂家主导的、高度协同的营销链，大力培养和发育核心经销商，积极嫁接经销商的力量和资源来支持终端运作，形成厂商共做终端的局面。
首先，厂家要充分认识到经销商的存在价值和自身局限，致力于构建相对稳定和双赢的营销价值链，并发挥厂家在文化、品牌、管理、资源和人才等方面的优势，向核心经销商输出文化、理念、管理和人才，培育经销商运作和管理终端的能力，而不是一味将经销商定义为只负责简单配送的物流商和垫资赊销的结算商。
其次，经销商要重新认识自身优劣势和渠道变革的趋势，转变经营观念，早日实现战略转型和管理提升，由传统的“坐商”转变成能覆盖区域市场、掌控终端网络的“行商”，由简单配送结算的传统经销商转变成能为上游厂家和下游终端提供综合支持的新型服务商，充分借助优势厂家的资源和能力，尽快发展自身服务终端的能力，以确立在区域市场不可替代的地位。
最后，厂商要围绕终端运作的需要进行合理的分工与协作：
1．针对不同区域市场的不同终端业态进行合理分工：在渠道扁平化的一级市场，大型超卖和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送和结算职能，而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主，厂家负责支持和指导；在以传统终端为主的二三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。
2．针对终端运作的不同要求进行合理分工：对于日常的终端维护活动，如终端理货、导购员管理和货物配送等，逐步交给经销商负责；对于终端的开发、主题活动和新品推广等重大活动由厂家负责，经销商进行有效的协助。
3．围绕终端运作，针对厂商不同的优势进行合理分工：厂家应发挥在营销和组织方面的能方以及资源优势，承担终端整体规划、活动策划组织和整合传播等工作，起到主要作用；经销商则应发挥地缘优势和多产品运作的组合优势，在进场谈判、促销实施和社区活动等方面承担更多的工作。
总之，在终端运作上，我们要不断创新其方式、延伸其深度、完善其管理、强化其力度，是“进”而决不能“退”，这是竞争的要求。同时，厂家又不能一味地向终端延伸，导致资源分散，无法在产品力和品牌力上进一步提升，失去核心竞争力，这就要求“退”，但决不是放弃，而是通过构建厂家主导、分工协同的营销价值链，培育核心经销商的能力，积极嫁接、整合他们的能力和资源，共同运作终端，在保证运作效果的前提下有计划地“退”。均衡协调 进退相宜
刘诗伟
在现实的营销中，但凡能够在终端有所作为的，一般都很重视终端环节的相关工作，这是绝然没有错的。问题的关键不是重视不重视(或做不做)终端工作，而是如何用好和做好终端工作。事实上，终端工作的“进”与“退”不应当是一个非此即彼的命题，营销是涉及诸多环节、诸多层面、诸多工作的组合，尽管不同营销“组合”的方式、比例会有不同，但一切具有营销力的“组合”必定是紧扣营销条件、整合配套且均衡协调的，终端环节的“进”或“退”也必然与之互动相宜。
关于“进”、“退”两说，笔者最近所著《终端》一书中已有论述，这里做以下几点“专述”：
区分终端营销与终端工作
销售终端具有两项功能：一是提供销售场所和条件，二是带来传播和推介的机会。对于大多数的情况而言，终端是营销工序中不可或缺的环节，因而在终端环节有必要同时开展“两项工作”，体现“两项功能”。
但是，具体的营销模式毕竟各有不同，不同的营销模式在终端环节的作为也有不同主张乃至差异。一般而言，营销的职责或行为是传播和推广，而传播和推广有多种方式和途径，尤其以电视媒体广告最为常见。如果一种营销模式选择以电视广告为主要传播策略，则必然要适当减少其他环节――包括终端环节――的投入；相反，如果选择了在终端环节彰显品牌或产品的传播，则自然要根据手中的“子弹”(不仅是资金的数额，主要是允许的营销费用的比例)决定是否补充其他传播形式及如何“补充”。
于是，问题就有了延伸，到底是选择终端传播还是其他传播呢?这是一个比较复杂的问题，不可以一言以蔽之。经过对营销事实的概括和总
结，我们把“以终端环节的强势促销和传播为核心策略，充分把握营销诸要素平衡统一的营销模式”称为“终端营销”，并且把“终端营销”和“终端工作”区分为两个不同概念。选择何种营销模式，应由自身的营销“生态”(即条件)决定。如果选择“终端营销”，特别需要把握的要点是：产品定位、终端资源、队伍及管理、发展模式及步骤等等。至于“终端工作”，则是任何营销都必须重视并努力为之的工作之一。事实上，终端作为的价值在当下显得越来越重要。
设计终端规格与终端工作的层次
从终端工作和终端营销的现实来看，常见的失误是两种极端：一是终端工作不到位(内容不当、分量不足、粗陋低档)，未能突破终端传播的临界点，不能形成终端营销或终端工作应有的效应；二是终端工作投入过剩(没有层次、没有统筹、徒有形式)，造成投入产出失衡，从而拖垮整体营销。
孔繁任先生曾说：“在营销同质化的时代，我们能做的只有两件事：第一，做别人想不到的事，这叫创新；第二，做别人还做不到的事。”这是极其正确的。其实，在过程和细节中能把期望的效果“做”出来也是创新。在终端环节，我们面临的最突出的问题是各种收费不断升高，而同类产品日益拥挤。对此，我们无法改变，我们能做的主要是改变和调整自己。就当下而言，“改变和调整”的出路是：结合自己的整体营销策略，恰当地设计终端规格与终端工作的层次体系。
在实践中，我们已经总结出销售的“二八原则”，还有A、B、C类店的分法，在设计终端规格和终端工作的层次时，我们应当利用已有的经验，按照品牌和产品的市场定位，对与之相对应的零售终端进行全面梳理。结合既定的整体营销策略，在一个市场区域内做三个层次的设计：(1)是否在A类店开展强势促销与传播(或具体设多少家)；(2)如何在B类店强化“普通陈列”(即不交费用的陈列)及是否不定期促销；(3)在C类店选择何种方式进入或促销(如通过经销商铺货和采用套装促销)。在这种终端层次体系中，应切实按A、B、C类不同等级零售店的价值设立终端工作的梯次规格，所有终端店在数量是正“三角形”的，而在销量上可能是倒“三角形”或倒“梯形”的。此外，设计这种终端层次体系不应有统一的模式、比例、项目，关键是把握其与整体营销策略的均衡协调，即各环节工作是配套的、营销优势是突出的、投入产出是合理的。
结合终端销售与媒体传播的功能
在现实中，另一个导致终端“进”与“退”两难的问题，是终端销售与媒体传播不对称。我们了解的事实可以分为两类：一类是虽然媒体广告能较好地覆盖目标消费者，但应有的终端渠道不健全，或者盲点较多，或者终端陈列残缺，我们称这类现象为“渠道接不住广告”；另一类是终端渠道的占有较为全面，也有一定的终端作为(指非“终端营销”的作法)，但主要依赖的媒体广告不能与之对应，不能准确传播，不能突破传播的临界点，不能把目标消费者带入卖场和引到柜台前，我们称这类现象为“春风不渡的终端”。这两类现象的结果必然是销售上不来，而这种情况下怎么“节约费用”也无济于事。
现代营销注重整合性，而终端销售和媒体传播是营销的两大手段，两者整合的空间巨大。我们在整合运作中，必须将终端销售与媒体传播的功能有机结合起来，具体应把握四个要点：一是终端和媒体同时“不宽不窄”地面向目标消费者；二是确定一种主导传播手段并突破传播临界点；三是媒体传播与终端传播在着力点上合理分工、互补互动；四是恰当地开展媒体与终端的交递运作。现在，我们时而讲终端费用升高，时而又讲媒体广告价格上涨，我们无法从一个方面逃向另一个方面，唯有在两方面寻找机会点，而在两方面的恰当结合上永远都有做不完的文章。终端环节之所以出问题，除了产品本身的原因，大多应从终端和媒体传播上找原因。
总之，终端是不能不做的，而是进是退、进多少退多少，则应纳入整体营销策略一并考量。也许有人担心，如果“退”了，可能会遭遇竞争对手的冲击，但只要“退”得恰当，冲击只是暂时的，胜利则可能是长远的、整体的。
提高与终端合作的赢利能力是关键
王 涛
供应商在终端遭遇的种种问题，归结为一点，就是面对与终端的合作缺乏足够的赢利能力。供应商在终端环节“进”或者“退”的根本目的，也就是提高与终端合作的赢利能力。因此，在讨论进退问题之前，了解这种赢利能力不足的根本原因和改善途径，供应商才能根据自身的情况做出恰当的选择。
赢利能力不足的根本原因
到底造成企业与终端合作中赢利能力不足的本质原因是什么?我们首先要对现代连锁零售行业进行深刻的分析才能得到答案。近年来，国内营销界过分强调了“销售终端最靠近消费者而使其掌握了更多的渠道控制权，使制造企业处于弱势地位”的认识，却忽略了一个重要事实：正是由于最靠近消费者，使零售终端直接受到来自消费者的强大压力，零售终端为了超越竞争对手更好地满足消费者的需求，必须通过提高自身运营效率并形成高效的运营能力来获得竞争优势。
面对激烈的竞争环境，零售终端必然会向上游企业传递消费者带来的压力，要求企业同样提高运作效率。但是，企业的运作效率远未达到终端当前的要求，也就是未能高效地满足消费者需求。由此我们看到，企业在与终端合作中赢利能力不足的根本原因，是企业整体运作效率不高，较之零售终端存在着一定的差异。
重新认识终端的要求
要找到根本的解决办法，首先必须深刻认识和理解现代零售终端，了解现代零售终端是如何向上游企业传递来自消费者的压力的。其中的核心，是我们必须从全新的视角认识现代零售终端对消费者所承担的责任。
当前，零售终端已绝不仅仅是作为产品流向消费者的销售渠道的终端环节，而是对整个产品供应链和消费者担负起了更加重要的责任――帮助消费者选择能更好满足其需求的产品，以及帮助消费者进行产品侃价的责任。零售终端通过履行这些责任，以要求上游企业提升运作效率的方式，将消费者带来的压力传递给上游企业，进而带动整个供应链高效运作。
1．现代零售终端担负着为消费者选择可以满足其需求的商品的责任
零售终端为了获得竞争优势，必须通过高效地满足顾客不断变化的需求，争取更多的来客数和更高的客单价。面对复杂多变的顾客需求，零售终端需要定期对门店商圈顾客进行调查分析，发现顾客的潜在需求和需求变化，并依靠强大的采购系统主动在市场上寻找满足特定需求的产品，从而保留顾客和吸引竞争对手的顾客。当某些商品不能适应顾客需求时，将会很快被清理出卖场。
零售终端必须为顾客保证产品品质，比如对于产品保质期管理，很多零售企业不仅在内部制定了细致的仓库和卖场产品保质期检查制度，同时会通过向企业要求产品过期补偿、退换货等措施给企业施加压力，以督促企业提高产品品质。
零售终端通过给每个供应商制定细致的订货计划和送货计划、通过严格的收货和库存控制、通过随时调整商品陈列以满足顾客购物习惯，以及不断评估产品绩效以发现问题等等措施，保证为顾客提供其需要的商品。例如为防止缺货，零售终端会不断考核供应商送货计划的完成绩效，如果某个企业达不到要求，终端会督促其提高效率乃至选择其他企业替代。
可见，终端为了保证不断提供顾客需要的产品，在商品流转的各个环节都制定了细致的管理控制流程，而这些流程无处不透露着对供应商运作效率的要求。
2．零售终端担负着为顾客侃价的重要职责
消费者总是期望以最少的支出获得同样的商品，零售终端为了满足这种需求，必须不断提升商品采购成本的控制能力、营运效率和管理成本的控制能力。
为了满足顾客对最少支出的需求，终端不断选择质优价廉的产品，通过苛刻的合作条件努力获得在同行业提供最低价产品的企业，这在客观上要求企业不断提升运作效率，进而降低成本，在同样品质下向顾客提供最低价的产品。那些不能及时、有效提高运作效率的企业最终被淘汰。
在合理的毛利标准下，选择同等品质而价格最低的商品是采购工作的核心，而各种费用的出现，是终端为了保持强大的价格竞争力，同时保留合理利润而采取的相应措施。在为了维护产品定位而不能过多降低价格(同时利润允许)的情况下，企业为获得更多终端支持而支付费用是合理的。但是，许多企业由于对产品定位维护不利，价格持续下滑，导致产品本身利润不足，这时终端费用就成了企业巨大的利润压力。
为了培养顾客忠诚度以及提升客流量和客单价，终端会不断要求企业推出各种促销活动，而低效的促销往往是产品(品牌)定位的巨大破坏者，这在客观上要求企业不断提高促销管理效率，以保护产品定位不被破坏。有些企业埋怨终端过度的促销要求、促销效果不理想，却往往忽视了自身营销管理效率低下的因素。
零售终端通过各种费用和促销活动，帮助顾客侃价直至接近产品的真实价值，即一个高效运作的企业在保留合理利润前提下提供的产品价格。在这个过程中，同样体现着对企业运作效率的要求。
提高赢利能力的途径
零售终端迫于消费者和竞争的压力，必须通过与拥有更高效率的上游企业合作，来提升其竞争能力，当然运作效率更高的企业也将获得终端更多的支持。因此，企业在与终端合作中提升赢利能力的根本途径，是通过提高品牌效率、产品效率、组织效率和管理流程效率等方法，进而提升企业整体运作效率，通过高效的成本和品质控制，向终端提供最低价格的产品，并以高效的营销运作更好地满足消费者的需求。当企业的整体运作效率高于同品类中其他竞争对手时，必然会获得更好的赢利能力，并由此获得持久的竞争优势。而运作效率低下的企业，必然被淘汰出高效的主流终端市场，被迫转向效率更低的其他非主流终端市场。