大型石油化工工程项目物资计划管理

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论文摘要： 川气东送工程是世界上第二大酸性气田开发和建设工程，不但具有大型工程项目物资计划管理的普遍特征，针对参建单位多、需求分散、需求急等特点，通过实行集中管理模式，建立管理机制，完善业务流程和现场管理措施，紧密结合工程建设进度，保障工程生产建设物资安全、经济供应。

关键词：物资 计划管理

中图分类号：F251.2文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

1 大型工程项目物资计划管理的一般内容

大型项目的物资计划管理运作与控制，主要是在物资计划的管理流程、物资计划的平衡、物资计划的集中会审、物资计划的分交、物资计划的跟踪与反馈、物资计划的监督与考核等几个方面。

1.1 大型项目物资计划特点

大型工程项目建设的物资计划管理的主要特点，除物资的相关性、确定性和计划复杂性等三个特点外，还存另外两个重要的特点，即：物资计划的多变性、物资计划的不可预见性。

物资计划的多变性是指在项目建设过程中，由于理论设计和建设实际存在诸多差异或认识不足，在施工建设过程中会不断提出优化和改变设计等情况，物资需求也会随着工程设计方案调整和方案优化产生大量的变更，致使物资计划存在多变性。

物资计划的不可预见性是指在项目建设中由于紧急情况或者调试停车情况的发生、或因物资损坏、丢失等原因发生的临时、紧急物资需求，致使物资计划存在不可预见性。

1.2 大型工程项目物资计划管理的重点和难点

在大型项目工程建设过程中，物资计划的多变性会造成大量工程物资剩余，甚至导致物资积压，给企业带来经济损失。物资计划的不可预见性在一定程度上会直接影响整个项目是否按照统筹控制计划安排，如期保质保量顺利投产运行的关键。尤其是在项目后期的生产准备阶段，往往需求物资均为不成批量的零星物资，由于这类物资数量及质量并不大，但却直接能影响到整个系统的投产运行，对这类物资的采购供应工作非常困难。如何控制物资计划的变更，降低物资计划的多变性和不可预见性，最大限度的规范物资计划管理，就成为项目建设物资计划管理的重点和难点。

所以，除了要尽量按照统筹控制计划的总体安排，合理、及时、准确的提出物资需求外，要从项目设计入手，最大限度的做好前期论证和设计工作，尽量减少方案调整和设计变更，提高物资计划的准确性。

另外，由于参加工程建设单位较多，施工区域较广，空间和地域存在差异。经常会出现先用料后补办手续、无计划实施采购，先满足施工需要等问题，如何保证物资计划的规范管理，也是大型工程项目物资计划管理的难点和重点。所以物资计划管理要结合实际，制定相应配套的物资计划管理制度体系，从而保证项目建设中物资计划管理的规范。

1.3 大型工程项目物资计划管理模式

由于大型工程对物资需求总量巨大，实行单一主体的采购供应，难于保证大型项目工程施工建设的需要；大型工程项目建设往往涉及的部门和施工单位多，施工区域相对广，由于空间和地域的差异，各物资采购主体又因采购专业、采购人员力量的不同，就需要发挥各采购单位的专业优势和人员的合理配置。

大型工程项目物资计划管理模式一般为:在整个工程建设区域内，建立归口的物资管理部门，由区域内各参建单位整合本企业物资需求,全口径物资需求直线提报至归口管理部门进行整合、汇总、综合平衡资源后，实行物资集中协同采购物资供应模式。

1.4 大型工程项目物资计划的类型

大型工程项目物资计划主要可分为物资需求计划（请购）和物资采购计划（订单）两种基本类型。

除此之外，为保证整个工程按总体规划顺利建成投产，往往在建设初期就要按照国家批复的项目可行性研究报告要求，编制工程项目总体统筹控制计划，所以在工程项目物资计划管理中又包含项目统筹物资计划，所有物资需求计划、物资采购计划均要围绕着工程项目统筹计划的物资交货节点展开。

工程项目统筹控制计划是指为了保证项目按可研要求全面完成建设任务，制定的对工程项目的总体建设方案、目标、管理模式、施工进度和物资需求安排的总体规划；项目统筹物资计划是指：在总体工程项目统筹控制计划中，对物资需求的具体要求，主要是物资需求的订货要求和交、到货的时间节点等内容。

大型工程项目统筹控制计划一般包括总体部署、物资采购网络计划、项目控制、生产准备安排、竣工验收工作安排、工程审计及效能监察、施工网络图等内容。在物资的需求方面，对“长周期、次长周期设备、其它设备和关键材料等物资制定了详细的订货要求和交货时间节点。

2 川气东送工程的物资计划管理与做法

2.1 物资计划管理模式

在“川气东送建设工程项目”中的物资计划管理是按照“两级负责，统一垂直归口管理”的组织模式进行管理。这样可以有效结合实际制定更加合理的规章制度体系，提高执行力，保证了项目建设物资计划管理的规范和执行效率。

2.2 物资计划管理的特点

川气东送建设工程物资计划管理主要特点为：①区域物资供应归口管理部门统一在中国石化总部的授权范围内开展工作，更有利于贴近生产实际，掌握现场实际动态，服务前移，使石化总部相关规定的宣贯、执行，保证工程建设中物资供应管理的规范性。更高效的解决现场存在的各种问题，保证工程项目所需生产物资的及时供应。②物资计划管理通过实行全口径、直线提报的方式，整合优化资源，形成批量采购，有效规范了物资分散采购、重复采购、过量采购，降低采购成本。有效的掌控工程建设需求总量，提高工作效率。③实施统一汇总，按照物资特性进行计划分交并分级实施采购，结合建设工区内生产实际，满足不同层级的需要。

中国石化总部物资管理部门在工区设立了物资计划统一归口管理部门，明确其运行机制和工作职责，主要职责为：

工区物资归口供应管理部门主要职责：建立工区内物资计划管理制度体系，物资需求计划的平衡、汇总，采购计划的分交、跟踪和反馈；采购供应、过程控制、到货物资的质量检验和集中储备和按照需求计划开展统一配送工作；物资计划管理工作监督考核等工作。

各参建设企业物资管理部门，主要按照石化总部和区域物资归口管理部门的相关文件规定，建立内部的物资计划平衡、会审、汇总、提报、企业自采物资的采购供应和内部考核等工作。

2.3 物资计划的管理方式

在川气东送工程物资计划管理中，分别对总部集中采购、区域集中采购、企业自行采购三种物资采购模式分别制定了管理方式。

（1）总部集中采购。工程各参建企业提报物资需求计划至工区物资归口管理部门，经综合平衡、汇总后，按照分级采购目录，上报中国石化总部物资供应管理部们直接实施采购供应。

（2）区域集中采购。工程各参建企业提报物资需求计划至区域内物资归口管理部门，由区域物资归口管理部门组织实施采购供应。

（3）企业自行采购。对总部集中采购物资和区域集中采购的物资外的品种，由区域物资管理部门批复企业自行实施采购供应的模式。

2.4 川气东送建设工程物资计划管理流程

2.4.1 物资需求计划的编制、提报及要求

（1）工区内各企业用料单位，结合按照设计方案和物资需求网络计划要求，结合工程任务、建设进度，编制物资需求计划。

（2）工区参建企业物资供应管理部门审核本企业物资需求计划，经与工程、技术、装备等部门结合优化需求，并平衡、汇总后（动用属于应急抢险和专业储备物资须经确认，提报补库计划），编制物资需求计划，提报区域物资归口管理部门。

2.4.2 物资计划的汇总、平衡、分交

（1）工区物资归口管理部门对各参建企业提报的月、季、年度、补充、紧急需求进行分类、汇总，并实行工区整体平衡，编制物资（拟）采购计划。

（2）按照中国石化物资分级采购目录、川气东送工程集中采购目录，提出分交初步方案，经由计划会审会审议，集中分交和批复后各采购主体实施采购。

2.5 物资采购计划的跟踪与反馈

工区物资归口管理部门根据审定的物资计划和分交情况，及时对各采购主体的计划执行情况，进行跟踪、并将计划执行进展情况定期反馈各参建单位物资管理部门。

2.5.1 物资计划管理考核与监督

（1）设立了管理机构。川气东送工程设立物资供应管理过程控制及监督考核委员会，负责建立物资计划管理绩效考核评价体系。对企业物资计划管理工作进行考核评价，对企业物资计划绩效考核工作进行指导和监督。各企业分别设立物资计划绩效考核部门，负责将物资计划应管理绩效考核指标纳入本企业绩效考核体系，负责组织实施物资计划绩效考核工作。

（2）编制下达物资计划管理制度及相关管理规定。依据《中国石化物资供应管理规定》、《中国石化物资供应管理绩效考核办法》下发了《川气东送工程物资供应计划管理暂行规定》、《川气东送工程物资供应管理绩效考核实施细则》

（3）绩效考核过程管理控制与监督

绩效考核内容：需求计划准确率、及时率及物资积压、对生产建设影响的情况；物资采购计划的采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、合同签约、物资储备与履行情况等物资采购供应活动的执行情况；工区各参建单位的物资需求计划管理工作整体情况。

物资需求计划监督与考核方法：通过查阅计划管理台帐和相关报表，每季度对参建单位提报的季度、月度、补充需求计划进行检查，每年对参建单位提报的年度需求计划进行检查，考核结果在工区公布。

2.5.2 物资计划管理的控制

川气东送建设工程项目物资计划管理是企业设计、计划、生产、工程、技术、装备、物资供应等多部门以及生产、建设单位协同工作的整体活动。关系到整个项目的运行效率和绩效。怎样通过物资计划管理，提高企业整体绩效，最大限度发挥物资计划管理的作用，完成任务和管理目标，需要紧紧围绕构建适合工程运作的物资计划管理体系做好以下几点：

（1）建立完善的规章制度。一是制定了工程整体层面的《川气东送建设工程物资供应管理实施细则》《川东北物资计划管理办法》《川东北物资供应管理责任追究办法》等各项制度。二是实行月度计划执行报告、反馈制度，建立计划通行报表。区域归口物资管理部门与各采购主体建立了统一的计划实施跟踪报表，定期更新，将最新的采购计划进展情况分别反馈各参建设企业，使企业能够根据采购进展，合理安排或调整生产、建设计划。

（2）建立完善管理机制。一是建立工区层面的月度物资计划管理例会制度。主要对制度进行宣贯，通报计划管理相关情况，协调解决计划执行中存在的各种问题等，不断推动计划归口管理机制及完善，发挥归口管理职能。二是建立现场层面建立了物资需求计划对接例会制度。组织设计、采购、施工、生产、技术等单位，多层面开展需求对接，掌握实际需求和时间节点安排的第一手资料，不断提高需求计划的准确性和及时性。三是建立健全物资计划监督考核机制，建立物资需求计划申报、审核、责任追究制度，强化计划管理情况进行监督、考核。

3 大型工程项目物资计划管理的启示与思考

在任何工程项目建设过程中，物资保障始终是项目顺利按时间节点建成投产的关键，物资计划管理水平的高低，又直接影响着企业对项目建设的整体绩效。通过川气东送工程物资计划管理，启示如下。

3.1 物资计划集中管理的优势

川气东送工程实现了统一归口管理、统一流程、统一资源配置。集中统一的管理模式主要体现了以下几个方面的管理优势。

3.1.1 合理配置物资资源，避免内部企业无序竞争。

在未实施区域集中采购前，各工程参建企业在资源获取上各自为战，不能有效共享资源。甚至出现了部分单位停工待料，有的单位库存长期无动态的现象，导致配置失衡，影响了工程整体建设进展。如：2008年初，针对油井水泥全国性资源紧张状况，整合工程整体需求批量，发挥区域集中采购的优势，提前锁定资源，根据施工进度实施统一分配和调度，合理分配资源量，既保证了生产急需又避免了积压造成的浪费，同时扭转了各企业到油井水泥厂家争抢资源的局面。

3.1.2 形成规模采购，降低采购价格

通过整合工程部分大宗、通用物资的物资需求，并实施了框架协议采购，提前锁定资源。在对地面集输项目、联络线和长输管道项目所需阀门、电缆等物资实施集中采购后，形成了较大的采购规模，增强议价能力，降低了采购成本。

3.1.3 优化采购渠道，促动供应商优质服务。

工程区域集中采购优化了供应商数量，扩大了单个供应商的市场份额，提高了供应商积极性，促进其努力改善产品质量、服务质量，确保按期交货。这些产品供应商匀在生产现场设置服务点，配备专业技术人员，随时解决设备安装调试过程中的问题，有力地保障了项目所需物资顺利投用。

3.1.4 统一调度调剂，降低库存，减少资金占用。

通过实行物资计划区域集中管理，实现了需求及资源的统一控管分配，利于实施库存资源的统一调度调剂，促进资源共享、平衡利用，不但保证了物资供应，还达到了调控库存防止积压的目的。

3.2 大型项目建设物资计划管理重点

3.2.1 专业的计划管理人员到位。

在项目建设中，为了保证计划的准确性和及时性，就必须要求计划管理人员在项目建设初期，就要快速、系统掌握整个工程项目的建设统筹控制计划安排和所需物资基础设计料表；安排专业人员驻守一线与设计、工程、技术、生产等单位（部门）协同作战，掌握项目各板块施工工序、工艺流程和物资的特性。有重点、分层次的安排物资需求计划的提出（尤其是物资的需求数量和时间），合理安排采购到货进度，提高物资计划的准确性和及时性，尽量降低物资计划的不确定性，减少因供应连锁反应造成后期的费用增加（库存占用、物流成本等费用）及物资浪费（工程剩余、积压物资）。

3.2.2 整合计划，实行统一归口管理的运行机制。

在川气东送工程项目建设过程中，由于工程本身对物资的需求量巨大，加之各建设模块设计单位和施工单位均不尽相同，这样就增加计划管理的复杂性，容易造成各自为战，物资计划重复提报等现象的发生。这就需要对工区内的需求计划进行整合，实施统一归口管理，集中对通用资源进行综合平衡、合理配置，减少浪费。

3.2.3 建立统一信息操作平台。

由于在川气东送建设工程项目中，各参建企业所用的信息平台不一致，甚至部分企业无信息平台，多采用线下的方式进行资源平衡，这样不但造成物资需求计划的提报、平衡、汇总、统计等出现不准确，而且增加大量的工作量。由此建议在今后的多企业协同作战，建设工程项目时，建立整个工区各参建企业统一的ERP操作平台，工区所有物资需求计划均通过此平台进行平衡、汇总、统计操作。这样即加强了物资计划的规范化管理，又有利于增加资源集中平衡的准确性。

3.2.4 建立物资计划责任追究制度。

在川气东送建设过程中，由于属于国内首例高酸性气田开发建设，相关部门对工矿地质条件的认识不足，造成设计变更较多，不但影了施工建设进度，还易形成工程物资剩余与积压，所以在物资计划管理过程中，要建立专门的物资计划变更跟踪台帐，要素设置齐全（如：变更依据及提出部门），定期编报物资变更报告，上报上级相关管理部门（纪检监察、工程技术、物装等部门）及时落实责任，进行追究。推行“即时追究制度”，增强因计划变更造成损失后果的追溯性，尽可能减少计划变更的发生。