县级 把销售平台从县城移至乡镇

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常熟市交电家电有限责任公司成立于一九八八年，以品牌家电产品为主，是江苏省内历史最长、规模最大的专业家电批发企业，旗下拥有二十几个分公司和2家自有家电零售卖场。日用器具销售有限公司是其中的个分公司，原美的系列小家电产品。2008年公司进行了战略转型，全面接手美的家用和商用空调、小天鹅冰洗产品的，业务范围涵盖除连锁渠道以外常熟市内及乡镇地区，由小家电商转型为空调冰洗的县级市场商。

常熟虽是县级市，但经济比较发达，位居全国百强县前列，对家电产品有较强的消费力。但2008年公司刚开始接手市场时，所产品在常熟市区仅3家专卖店，各乡镇加起来有3家专卖店，销售规模为2000多万元。当时由于原企业对常熟市场的管理基本还是采用做批发的模式，管理比较粗糙，就是做批发，找分销客户。而且只要给钱就发货，缺乏对市场比较规范的管理，以至于当时市场比较乱，乡镇客户合作的兴趣不高。可以说当时的市场操作就如打游击样，没有达成个专业的营销团队，自然市场发展会受阻。

日用器具销售有限公司接手市场之时，正值美的制冷集团营销的重心已经移下至二线城市，在地级市开始设置分公司作为市场管理机构，这为商企业管理的下沉提供了有力的支持。因此，我们也是借助品牌企业渠道下沉的机遇，全力开拓县级市场。目前我们企业自身的管理网点已经建到了乡镇，销售平台也从县城移至乡镇市场。至2011年6月，在市区已有12家专卖店，34家乡镇客户，共计46家经销网点，销售额已经实现9000多万元。

政策要传达到位

中国的县城级市场比较复杂，越是往乡镇深入，风土人情造就了乡镇市场区域性的差异就越明显，就更需要依据当地的实际情况确定合作模式，而且定要让客户与你的思想保持高度的统一，才能在市场中够形成合力。

在接手美的调空的以后，我们自身首先就是与销售公司统一思路，并且把所有常熟市辖区内做家电的门店都跑了遍，将所有跑过的网点详细登记在册，然后依据各乡镇市场的家电零售状况制定自己的市场发展规划。比如说今年我们要达到15家销售网点，重点开拓哪些区域。目标一经确定，即着手开始家家的谈合作。

在与乡镇客户的合作中，品牌企业对于各地市场资源的投放都有相应的计划及管理规则，作为商我们自身不仅要熟知厂家的各项管理规则，并且要向乡镇市场的客户传达到位。如经销美的产品，美的企业有什么样的要求，有什么样的资源投放，如果按照工厂的规划来操作市场，会得到些什么样的支持。开专卖店装修怎么支持、样机怎么支持。销售规模达到多少会有多少的反点支持、反利的兑现需要哪些流程等等，这些定要传达到位。因为只有将这些管理上的细则传达到位，乡镇市场的经销商在清楚详知的情况下，品牌厂家、商。经销商三方才更利于形成统思路，才能够尽快地把产品销售的网点儿建立起来。

因以往很多乡镇市场中的经销商的销量都不大，利润来源就是靠进销差价，很少能够享受到厂家的返利、促销费用等资源的支持。如果让他们只做美的的产品，经销商会认为单品牌做起来难度高点，利润可能会薄点，积极性不高。而我们现在是要把各项资源的投放下放到乡镇，通过对政策的传达告诉经销商我们有政策的支持，其中工厂会给经销商什么样的支持，我们商企业会对客户有什么样的支持，有了这两方面的支持以后，客户就会感受到自己不孤立，合作的积极性就会提高。同时他自己也清楚，如果享受这些政策，自己必须要达什么样的要求?政策兑现的程序是什么等等。对于这些细节领悟到位，在合作过程中各项政策的执行才能够既严谨而又顺畅。

重视面对面沟通

乡镇市场的经销商经营理念、专业化程度比较低，他们更需要得到各方面的指导。以前由于商对乡镇市场采用粗放式的管理，使得厂家的业务管理更难以触及至乡镇，通常一个地区只派驻一名业务员，对品牌的管理和宣贯也不可能全面地传达到乡镇市场。因此与乡镇客户合作，加强沟通非常重要，而面对面沟通是成效最好的沟通方式。

沟通分为管理层的沟通和业务层的沟通。

在管理层的沟通上，自开始美的空调以后，我们会经常性地组织乡镇客户召开沟通会。通过大家起讨论问题，总结问题，解决问题，让客户与我们统思想。另外还会经常组织客户搞一些团队活动，通过活动来加强内部的沟通，不断地向他们传播企业管理理念、市场操作理念等等。实际上我们是把乡镇客户当作是个团队来管理，通过各种活动将这个团队中的所有人团结起来，来吸引客户，让更多的客户愿意加入到我们的团队当中。同时我们还会邀请没有确定与我们合作的乡镇客户，甚至请一些竞品的客户来参加我们的会议，让他们看我们是怎么做的，感受下我们的团队为什么会越来越壮大。

在业务层面的沟通上，因空调销售的独特性以及乡镇市场的消费差别使各地市场的成熟度差异很大，即使是同县城下不同乡镇的空调销售渠道的数量和专业化程度都是参差不齐。有的乡镇客户具备空调销售，安装和维修能力，专业化程度较高，有的乡镇经销商不具备这样的能力，专业产品知识、售卖经验技巧，安装维修的能力等等都非常匮乏。因此网点开发重要，网点的培育就更重要。如果你开发一个乡镇客户，谈好了合作，他的店也装修好了，但你不关心他，不能及时跟进帮助他提升销量，这个网点的质量肯定不会高。

因此，我们会有专门的业务员跟踪乡镇客户，每个业务要跟踪多少家客户都要量化考核。客户有了问题必须要及时解决，客户的要求要看能不能办到，办不到要告诉客户是什么原因，而且必须要向上级反馈。其实只要是合理的要求我们基本上都能够办到。虽然我们的业务管理已经到了乡镇级，市场发展也很迅速但依然有很多可挖掘的市场空问，需要不断去深耕细作。没有客户的区域去积极扩展新客户，有客户了但做的不太好，或理念不到位的，需要去进行调整和提升，这些都需要加强沟通，尽量不断地提升下级客户的经营能力。

通过从管理及业务两个层面加强与乡镇客户的沟通密度，我们不仅仅是让客户赚钱，而且会通过管理上的引导，逐步把他的店在当地做成一个品牌。某某老板依靠美的空调把自己的店做成品牌了，他自身有成就感，也就更愿意在客户服务中投入，因客户的服务做好了，信誉就好了，市场对他的回报就慢慢地增多了，从而形成一系列良性的循环。因此我们能够从2000多万元做到9000万元，就是通过不断扶植乡镇的客户，让客户不断做大；让更多的乡镇经销商愿意加入到我们的团队当中。

政策兑现要及时

商在与品牌厂家合作的过程中，管理会或多或少受到品牌企业的影响。如品牌企业在各区域会设有分公司，分公司管理人员的素质不样其造就的影响就不样。有的品牌企业的业务经理以事业为重，而有些业务经理可能是以私利为重，人的差异会造成各种各样管理上的不同。而我们很幸运，苏州分公司的总经理事业心很强，做市场以品牌发展的目的为指导思想，以大家的利益为出发点。因此在管理的衔接上我们与上游工厂的对接很顺畅，也使我们在与乡镇客户合作中，各种政策的执行和兑现能够及时到位。

对于商来讲，我们制订政策的目的是为了激励经销商，提升销售额、提升品牌形象等。政策不是为了控制你的客户，而是为了激励他们，大家共同把市场做好。而任何个乡镇客户只要达到所规定的销售任务便可以享受这政策，商就没有理由不及时给他们兑现。这就要求我们把做工作做细，不能够让客户有抱怨。

特别是空调产品的经销比较特殊，销售主要集中在旺季，需要提前备货，而资金占用又比较庞大。乡镇经销商的资金实力相对薄弱，受自身实力限制不愿意备货，或备货很少，即使是在销售旺季，每个型号也只准备少量库存，随卖随提。如果是这种合作模式，市场的拓展肯定是被动的，不可能发展起来，所以激发客户进货的积极性，返利的及时兑就变得非常重要，不断增加客户与你合作的信心，否则很容易就失去客户对你的信任。

如在我们的合作客户中，有的最初做其他品牌，由于厂家管理不到位，对于乡镇市场中的这些小客户，返利可能一年两年没有兑现，这些客户对这个品牌就会逐步失去信任。而通过邀请他们参加我们的会议，让他们看到其他客户做得越来越好，受到激励后，这些客户他们也来美的空调。因经销商知道，通过与我们合作，只要他投入了，那么市场的增长能够把以前没拿到的返利赚回来，自然更愿意与我们合作。

可以说通过前3年的战略转型，公司业务发展连年翻番，对县乡镇市场的深度开发起到了至关重要的作用。目前来自乡镇市场的销量占比已经超过总量的50％，也证实了乡镇市场成熟度还不是很高，我们的发展空间巨大，关键是看自己怎么去做。