联想须从形似向神似进化

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9月中旬，中国的两家国际化企业――宏与联想做出了同样的举动，分别邀请国内媒体去了解其在海外市场的进展，这都是为了让外界更好地了解其国际化业绩。

1993年，宏从台湾省进入内地市场；1995年前后进入美国市场；1997年，通过并购德仪的笔记本电脑部门，进入欧洲市场。而联想，则在2004年以收购IBM的个人电脑业务的方式开始了国际化。

近一两年来，宏已经在欧洲成为笔记本电脑市场的第一品牌，而在2005年，它在美国也实现了赢利。据IDC统计，今年第一季度，宏笔记本电脑在我国内地市场的出货量大幅增长，跃升为内地市场第四大品牌，仅仅在一年前，它的排名还远在10名以外。这一切，都是凭借宏现任CEO――意大利人兰奇所开创的“新经销模式”。

联想通过“花钱买市场”的方式，实现了国际化的“速成”。但目前，它的利润率仅为1～2%，就因为国际业务亏损严重。在美国市场，联想的表现尤其疲软，在今年第一财季即亏损2400万美元。杨元庆在不久前表示，联想要恢复到“老联想”的盈利水平，一两年时间恐怕是不够的，可能需要制定一个3～5年的计划。

然而，如果联想要让这个“过渡期”更短些，就必须少走弯路，彻底地国际化――不仅是业务的国际化，还有思维上和“骨子里”的国际化。

一位在外企做公关的朋友，不久前被猎头推荐到联想，经过多轮面试后，他担任了一个部门的经理职位，但不久后又选择了离开。他说，多年在外企的经历让他很难适应联想，“联想有一种国企的感觉”。尽管联想开出了很有竞争力的薪酬，他还是选择了离开。

实际上，为了国际化，联想在公司内部已经做了很多努力，如派中国员工去海外工作、全公司恶补外语等等。但从上面的这个小例子来看，联想目前的国际化还处于“形似”阶段――业务虽然实现了国际化，但还没有进入“神似”阶段。

宏花了10年才有了今天的成绩，而联想近期接连从戴尔挖来多位高管，也是在“吐故纳新”，加快从“形似”向“神似”的转变。国际化成功的企业都是国际化思维彻底、本土化做得好的企业，而做不到“入乡随俗”，总爱用中国的思维和做法对待国际化问题的企业，国际化就难以获得成功。