地方交通控股集团“公司化+行政化”资金管理模式研究

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【摘 要】 地方交通控股集团的战略单一化，业务为准公共产品，项目投资规模大、期限长等特点决定其资金管理需要采用集中管理控制。文章提出一套集团设立独立财务公司来集中管控资金的“公司化+行政化”管理模式，认为适合地方交通控股集团现行经营管理需求。

【关键词】 地方交通控股集团； “公司化+行政化”资金模式； 财务公司

我国地方交通控股集团大多是具有投资主体性质的国有占主导地位控股公司，其具有战略单一化、核心业务为准公共产品、项目投资规模大而期限长等特点，因此，资金管理与控制是交通控股集团管控模式的核心内容。本文结合我国地方交通控股公司经营特点和管理要求，提出一套“公司化+行政化”的财务公司资金管理模式，系统地说明集团如何通过财务公司实现公司化资金管理，利用信息化技术手段，支撑集团本部日常管控和各个集团成员授权有效运行，达到了资金有效配置的良好效果，实现了“监而不管，放而不乱”的目的。

一、集团经营特点与资金管理模式选择

我国地方交通控股集团大多具有：（1）战略单一化。发展战略采用归核化发展战略，从事交通基础设施建设、交通运输及相关产业的投资、经营和管理。在此基础上，利用发达的交通网络，也会经营加油站、旅游客运、快件物流等业务。（2）核心业务为准公共产品。交通基础设施是提供给所有人消费和使用的，不会因为一些人对该产品的消费而影响到另一些人对它的消费，这说明它具有非竞争性，具有有限的非竞争性或有限的非排他性的公共产品。对于准公共产品的供给，在理论上应采取政府和市场共同分担的原则。（3）项目投资规模大而期限长。从事的交通项目涉及到的资金需求量大，项目投资规模大、投资回收期需要多年，对资金效率要求就非常高。所以集团的投资决策需十分谨慎，集团需加强风险防范。（4）国有股权占主导地位。虽然在发展的过程中，形成了“国家投资、地方筹资、社会集资、国内贷款、利用外资”等多种资金来源的新格局。但是，我国交通控股集团出资人主要是国家，政府投资仍然占主导地位，属于国有控股集团，由国资委监管。

战略单一化、业务准公共产品、项目投资规模大而期限长等特点决定其资金管理需要采用集中管理控制模式。哪种资金集中管理模式是地方交通控股集团优选方案？本文提出一套集团设立独立财务公司来集中管控资金的“公司化+行政化”管理模式，认为比较适合地方交通控股集团现行经营管理需求。选择在集团设立财务公司形式，对集团采取“公司化+行政化”资金集中管理模式：一方面改变过去集团行政化管理各独立法人下属子公司“不合法”弊端；另一方面又保留集团宏观上对各独立法人有效资金管理和控制优点。模式选择理由如下：（1）资金集中管理是交通控股集团归核化战略要求。资金管理模式要与战略相匹配。虽然集团内子公司股权关系多样化，但是交通控股集团以路桥为核心产业大力投资和发展的归核化战略并没有变化。资金集中管理模式是归核战略的体现，集中管理有利于集团公司将资金投入到核心产业，更有利于控制其核心子公司。（2）集团经营项目有巨额资金运作的特点，财务公司可保证资金的有效性。交通控股集团涉及项目所需资金量大，如何保证充分的资金支持是集团资金管理的重要方面。财务公司作为独立法人主体资格的非银行金融机构，从事集团内部的金融职能，帮助集团内部的公司提供融资、结算、担保等，统一调配集团资金，实现集团内资金的高效利用。（3）资金管理控制需要完善的内部控制制度，以防范资金风险。大量资金投资集中于核心产业，方向单一。同时，资金需求量大、回收期长增加了投资的风险。需要采用“公司化”集中管理模式，来加强内部控制制度化和规范化，用严格的制度约束防范资金风险。（4）模式符合现代企业制度要求。现代企业制度要求产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。管理模式必须符合以上要求，集团内部管理必须进行制度化和规范化，有明确的治理结构，采用公司化资金管理模式与治理结构相一致。

二、“公司化+行政化”财务公司资金管理模式解析

（一）成立独立的财务公司形式，“公司化+行政化”资金管理模式符合现代企业制度要求

成立独立法人的财务公司，并采取“公司化+行政化”财务公司资金管理模式，财务公司具有法人资格，符合企业法人制度。公司化的资金管理模式符合市场化发展的趋势，实现集团内子公司自负盈亏。同时结合信息化的先进管理手段，实现半行政化管理的目的，一方面符合现代企业制度管理科学化的要求；另一方面也符合交通控股集团特殊经营管理需要，作为国有控股集团，该种模式有利于资金管理的有效集中。

（二）需要借助“信息技术集成”来避免信息不对称，实现“监而不管”

这种模式需要管理信息系统（必须要财务系统和业务系统一体化）来支持。管理信息系统的“信息集成”使得集团内部业务活动和资本管理一体化，集团总部在对资金运作进行集中管理的同时可以下放部分权限给子公司，因为信息集成使得任何在财务上的信息都能够找到相关的业务发生情况，这就避免了集团总部的信息不对称情况，有利于集团总部对集团内公司进行监控，实现了对集团内公司的监控而不直接管理。同时，集团内公司运作资金就提高其经营的积极性方面，有益于为集团创造更多的利润。

归核化交通控股集团选择财务公司模式作为资金管理模式。财务公司模式的实质是集团的内部银行，管理集团各成员公司的资金，利于集团内部资金调剂、往来结算等。财务公司管理资金是基于其信息集成的基础，涉及集团财务、各子公司财务和各子公司业务三个层面。第一，集团信息化手段可以让集团总部掌握各子公司的相关信息，减少集团内部信息不对称的问题。第二，通过信息集成，集团总部可以监管资金的运作，做到在子公司有序运作的前提下不进行额外的控制，做到了“监而不管”。这样既保证子公司资金运营的积极性，也符合归核化交通控股集团的战略要求，解决了其资金管理悖论。

（三）对下属子公司实行“限权管理”，合理划分集团和下属子公司责权利边界

“公司化+行政化”财务公司资金管理模式是半行政化的财务公司模式，在集权与分权的选择上，归核化交通控股集团对集团内部公司资金管理采用了集权与分权相结合的方式，即限权管理。针对不同的股权关系有具体的资金管理模式：对于上市子公司采取信息控制，但资金支出独立；对全资子公司、控股子公司和参股20%以上的公司采取信息和资金同时控制的方式；对参股20%以下的公司采取预算管理的方式。从业务范围方面来看，限权管理主要分为以下三类：第一类，集团总部进行禁止性限权管理的业务范围。对非上市子公司的固定资产投资、兼并和收购、对外担保、发行有价证券的融资活动、在金融市场进行投资等资本性投融资项目等业务活动，决策权交由集团总部保留，子公司管理层不能从事上述资本性投融资项目。第二类，子公司经理进行报批的经营项目。为进一步加强资金支出的内部控制，降低资金分散化授权后带来的资金管理风险，集团总部可以设置子公司经营活动中一些资金类别的支付审批权限及审批程序，要求超出子公司经理资金权限的项目以及涉及重大经营事项的资金支出必须通过集团总部财务部门向总经理或董事会审批。相关报批项目的流程如下：经办人填写资金申请单并签名项目负责人（总部经理）集团财务总部负责人董事长或其授权人出纳付款确认付款。第三类，子公司经理报备的经营项目。子公司经理有权独立审批的经营活动资金支出项目中，需要对其中一些相对重要的经营合同项目以及相应的资金支出金额予以备案。限权管理是在资金集中管理下下放部分权限，可以使集团内子公司自行决策或通过财务公司解决，以提高其运营决策性，但是要将支出报备以控制风险。同时，资金管理决策权仍由集团总部掌握。所以限权管理是一种结合公司化管理的行政管理方式。

“公司化+行政化”财务公司资金管理模式见图1。

三、“公司+行政”模式下的财务公司业务经营范围

财务公司业务经营范围可分为资产业务、负债业务、中间业务三大类。资产业务是保障资金安全，提高资金收益；负债业务旨在低成本融入资金；中间业务则是为了更好地为集团内公司提供金融服务，如办理内外部资金结算、委托投资、委托以及金融咨询业务等。在“公司化+行政化”模式下的财务公司业务经营必须得到银监部门的批准方可从事，业务范围具体如下：（1）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、业务；（2）协助成员单位实现交易款项的收付；（3）经批准的保险业务；（4）对成员单位提供担保；（5）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（6）对成员单位办理票据承兑与贴现；（7）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（8）吸收成员单位的存款；（9）对成员单位办理贷款及融资租赁；（10）从事同业拆借；（11）经批准发行财务公司债券；（12）承销成员单位的企业债券；（13）对金融机构的股权投资；（14）有价证券投资；（15）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；（16）经批准的外汇业务。

四、结束语

本文首先论述了地方交通控股集团的经营特点，提出采用“公司化+行政化”财务公司资金管理模式。行政化的管理方式基于信息集成的技术，使得财务公司集合了集团财务部的职能，集团总部通过限权管理的方式对集团内公司某些资金管理项目进行集中管理，集团总部下放给集团内公司权限的资金管理也要备案待查。这样就形成了集团总部“监而不管，放而不乱”的良好局面。最后论述了“公司+行政”模式下的财务公司业务经营范围。

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