正确处理团队关系

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引入运维外包团队后，其与医院自身IT团队的关系则成为了众多医院需要考虑的问题。外包商和自身IT团队所做的工作是一样的吗？他们是来抢饭碗的吗？服务外包后医院原本负责运维的人员是否成了“甩手掌柜”？解决这些疑虑需要仔细思考双方的关系。

专业的人干专业的事。对于IT架构的管理和运维，是神州数码的专长，那么这些工作就由他们负责。而医院信息中心自己的人则把工作重心放在IT技术和医院的需求之间的转化。IT技术由产品制造商负责，医疗需求由医生护士提出，医院信息中心则成为中间的桥梁，要考虑用什么技术，能转化为支撑医院业务的产品。医院内部的IT人员着眼点不是某个具体的技术问题，而是整个IT的管理。现在医院信息中心每个人都在负责一个指定的方向，成为了“项目经理”。

医院信息管理团队与IT运维外包公司是相辅相成的关系。设备出现异常或故障时，使用者告知信息管理团队，后者通知运维外包公司对设备进行检修。维修结束后，由设备使用人员及信息管理团队人员共同验收并确认。运维外包公司所有的运维工作都受到医院信息管理团队的监督、评估。由此看来，医院信息管理团队在运维工作中的角色是信息传达、沟通、决策、验收、监督、评估、管理，IT运维外包公司的角色是信息处理、派工、沟通、执行、信息反馈、服务。

我了解的医院IT运维服务外包模式大概有三种。

一是购买设备时要求厂商提供人员驻场服务，负责解决硬件问题和一线用户使用问题。这种模式在大批量采购网络设备、PC机和打印机等硬件时较为常见，可以说是医院IT运维服务外包的雏形。

二是IT运维工作的整体外包，如桌面运维、机房管理、服务器管理等，甚至是整个IT基础设施运维外包。引入专业化的IT运维服务公司，在专业服务水平上有了明显的提升，甲方只负责考核运维结果。但作为乙方的IT外包公司无法完全替代甲方角色，在沟通协调时医院里其他部门不买账，其他IT供应商也不听调遣。同时，乙方只是按照甲方的要求提供被动的服务，会想方设法削减成本。如果甲方只做“甩手掌柜”，乙方自然会选择超出合同范围的不做、考核不到的不做。

考虑到以上运维模式的优劣，我们现在采用一种叫“以甲方为主的IT服务外包”的模式，其核心是“只外包工作，不外包责任”。要求外包厂商与原有IT部门工程师按AB角配置，即在各个专业上都由甲乙双方工程师共同工作：甲方工程师以管理为主，侧重方案审核和沟通协调；乙方以解决具体技术问题为主，若现场工程师不能解决，协调二线专家解决。

我们外包商和院方之间的关系有三个方面。

首先是契约关系。根据合同约定，我们为院方提供承诺的外包服务，确保SLA（服务水平协议）达成客户满意，而院方及时付款确保项目正常运转。

其次是工作关系。院方是外包管理者，提出工作目标和工作规范要求，对工作进行监督指导；而我们是外包服务提供者，接受院方安排的工作，遵照规范要求执行，并在监督指导下持续改进。作为院方信息工作者，如果将工作重心都放在眼前的细枝末节问题上，也就很难再投入大量精力在整体建设上。在引入运维服务外包后，院方的主要精力可从底层转移到顶层。

最后是合作伙伴关系。任何合作的双方都应该抱有互利互惠的双赢态度。我们希望院方的IT管理水平越来越好，为院方的业务发展保驾护航，这样我们外包商的机会也越来越多。而院方对服务商应该要求严格一点，多给服务商改进创新的空间，遇到问题致力于解决问题而非斤斤计较。只有双方在IT外包的工作中互相扶持，互相促进，取长补短，这种的合作才是健康的。