企业并购整合环境下的人力资源管理
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摘要：当前，以科技为主体的新经济日新月异，信息化和数字化时代已悄然来临，企业在迎来更多发展机遇的同时，也面临着巨大的市场挑战。为了寻求更多的发展空间、占据更大的市场份额、获取更多的利益，企业通过并购整合的方式扩大自身规模、抢占行业制高点。众所周知，高水平、高素质的人才是企业发展的先决条件，而有效的人力资源管理是企业人才发展过程中最重要的一环，因此，在企业的并购整合中如何有效地进行人力资源整合、加强人力资源管理成为企业必须关注和解决的首要问题。鉴于此，本文对企业并购整合环境下出现的人力资源整合问题进行分析，并提出人力资源整合及管理的有效对策，以期为当前企业的并购整合工作提供一些借鉴与参考。
关键词：企业并购整合 人力资源管理 企业管理
企业的并购整合涉及资产、技术、人力、营销等一系列重大事项，是一场关乎企业前途命运的大变革，而企业并购的真正成功主要依赖于对人力资源的有效整合。人力资源的有效整合能够促进收购方和被收购方的人员进行更密切的协作，使不同企业的经营活动有机结合在一起。人力资源的整合及管理对企业并购整合工作的顺利完成具有非常重要的意义。
一、企业并购整合与人力资源整合概述
企业并购是指在市场经济环境下，收购方通过产权交易的方式获得被收购方全部产业或部分产权;企业并购整合是收购方获得被收购方产权、股权或经营控制权后对所属企业资产、组织架构、管理体系等要素进行系统性部署的经营管理活动。
人力资源整合是指采取一系列的方法、措施，对并购整合企业进行的人力资源管理变革，它包括人力资源管理体系、组织架构、员工岗位和管理制度的调整，通过调整或重新组合达到人力资源最优配置，提高组织效率，增强企业市场竞争力。
二、人力资源整合对企业并购整合的重要性
1.整合企业人才资源，形成最优配置
人力资源管理是企业构建人才体系、增强核心竞争力的有效手段，通过人力资源整合有利于促进并购企业整合人才资源，有效识别并高效运用该资源的动态弹性特质，形成企业最优配置，最大限度发挥人才效用。
2.建立新的企业人力资源管理体系，创新文化价值观
并购整合对企业原有布局的影响毋庸置疑，如果企业固守原有框架，则无法高效运转，严重制约后期发展。因此，实现组织变革，建立新的人力资源管理体系，创新企业文化价值观，推动企业顺利向前发展。
3.统一组织目标，提高企业运营效率
企业并购整合的目标是达到1+1>2的协同效应，获取更多的经济利益和社会利益，这清晰体现了并购后新企业的整体性、战略性与方向性。人力资源整合将对企业组织架构的设置、人才队伍的组合进行有效引导和明确部署，为企业共同目标的实现汇聚各方能量，提高企业整体运营效率。
三、企业并购整合过程中人力资源管理的问题分析
1.企业层面
（1）高度认识不够，全局性思考模糊。在企业的并购整合过程中，大部分高层都把精力放在对宏观环境、资产价值、生产营销事项的关注上，未将人力资源整合置于企业战略层面考虑;或者即便有所考虑，但鉴于对人力资源未来情况掌控难度大、预测能力有限，企业高层在初期对全局的思考容易出现模糊性。高度认识不够，全局性思考模糊会严重影响规划制定的方向性与合理性。
（2）前期调查分析不足，计划制定不缜密。很多企业在开始启动并购整合工作之前，偏向于对被收购方公司规模、产业类型、投资环境等事项进行仔细调研，而将人力资源整合视为企业并购整合里的一道简单程序，从而忽视了人力资源详细调查工作的必要性和重要性，正因为存在这样片面的看法，造成人力资源前期调查覆盖面窄、项目随意，对应分析不清晰、不准确，对下一环节即将开展的方案研讨不充分、不透彻，如此作出的人力资源整合计划自然也谈不上周全和缜密。
（3）对关联事项衔接过渡的考虑较简单。并购整合不可避免都将涉及企业原有体系的改变，但很多企业在并购整合过程中对关联事项衔接过渡的考虑比较简单。如收购方简单认为接收企业是一个普通的交接仪式，对被收购方人力资源相关情况的关注和解读力度不够，未谨慎考虑关联事项在过渡期的妥善衔接及整合前后的联系和影响，贸然组织和开展相关工作，将会造成并购整合前后企业内部政策执行的差异化，导致员工认识错位、滋生抵触心理。
（4）启动与实施时间过于仓促。面对激烈的市场竞争，收购方为防止竞争对手捷足先登，通常会采取“先下手为强”的方法抢夺目标，为“速战速决”，收购方大大缩短人力资源整合规划和计划制定的时间，启动和实施时间仓促，实施过程漏项多、衔接散、问题突发，导致企业并购整合效果不容乐观。
2.员工层面
（1）容易产生心理顾虑，工作稳定感降低。无论是收购方员工，还是被收购方员工，面对“弱肉强食”的局面，都会产生不同的心理顾虑。前者担心新人员的进入会引发企业内部新一轮竞争，打破职场原有的稳定局面;后者存在自卑心理，因为新东家出现，曾经的主人翁感消失了，除此之外更多的还有焦虑，对自己在新企业里的岗位安排、薪酬福利待遇、未来职业生涯、个人发展机会不确定。
（2）自我防范意识增强，企业归属感降低。在企业并购整合过程中，被收购方员工因为所属企业发生了大的变动，自我防范意识增强，企业归属感降低，例如：普通员工出于谋生所需，为避免现有权益受到干扰，与企业领导交流时会更加谨慎;中层管理人员虽然具有更多的能力和更广的人脉，但为了确保现有职位或者为获得更高的权位，为人处世与行事风格必然更趋于稳妥。这些现象使企业沉浸在谨小慎微、低调不奋进的情绪中，影响企业长远发展。
（3）对企业信任度降低，跳槽现象频繁。在并购整合初期，收购方难免会给予员工一定承诺、为员工呈现关于未来的美好展望。但中后期，若曾经给出的承诺未实现或小部分实现，又或者未来形势发生新变化，出现例如权利缩减、薪酬待遇未落实、职业发展空间不适合等情况时，原本期望值很高的员工必将产生强烈的心理冲击，对企业的信任度急剧下降，对企业的发展也会产生消极的心理预期。优秀人才选择离职，跳槽现象频繁。
3.文化层面
（1）价值观的冲突。价值观是企业文化的重要组成部分。企业并购之后，不同的文化差异、冲突也会日益激烈，如员工中慢作为或者不作为的习惯与严于律己、有较强工作积极性和主观能动性风气的碰撞;还有企业经营者风险观念上的差异：有的一味求大、盲目投资经营;也有的不敢接受挑战、不愿大胆创新，在瞬息万变的市场环境中踯躅不前，抓不住发展机遇。
（2）经营理念的冲突。在并购整合中，不同企业往往会在指导思想上出现强烈冲突，这主要是因为一部分企业只注重短期效益，仅仅追求物质资本扩大;而另一部分优秀的企业深知长期地位与收益才是真正重要的，他们制定发展战略时，除了关注近期目标，还会思考影响企业走得更长远的多方因素，例如在确保生产的同时注意积极维护周边环境和关系。
（3）管理模式的冲突。每一个企业在发展过程中，都会逐渐形成一套符合自身特点的人力资源管理模式。如人才选拔与薪资调整方面：国有企业一般倾向于应聘者的学历、政治素质、人际关系和职称资格，对能力有关注但偏向不大;但能力恰恰又是私营企业选拔人才的重要标准，因此私营企业更看重人才的工作阅历、工作经验和绩效。由此可见，管理模式冲突是企业并购整合后将面临的最常见的管理问题。
四、企业并购整合过程中人力资源整合的对策
1.并购整合前
（1）把人力资源整合提升到战略高度。企业高层应该在思想层面上充分认识到人力资源整合对企业的并购发展具有重要意义。重视从战略的视角对人力资源整合进行思考，预测展望并购后新企业的人力资源未来，同时作出供需概要分析，形成整合愿景大框架。
（2）组建优秀的人力资源并购整合团队。组建一支优秀的人力资源并购整合团队，直接向收购方最高管理层负责。在人员来源上：除了从内部和被收购方选出综合素质较高的合适人才，还可以考虑吸纳独立的第三方专业组织参与;在能力角色方面也要多元化：人力资源管理人员、参加研讨并购协议的战略人员，熟悉企业经营管理的人员、具有良好沟通与协调能力的人员。在企业开始启动并购谈判时，这支团队就应该参与进去。倘若用大厨揉面来比喻，战略规划就是大厨的想法，并购整合团队就是大厨的双手，为了达到面团的最佳筋道，绝大部分功夫都在大厨这双手上。
（3）制定缜密计划，力求准备周全。并购整合团队首先要制定出一个覆盖全局的人力资源整合计划，作为开展整合工作的具体指南。这份计划必须合理、可行、详实，还需有较强的时效性。人力资源战略规划是从本专业角度对企业并购整合总体战略的理解和支持，并购整合团队要以人力资源战略规划的引导为大方向启动相关工作。整合计划应包含几方面内容：第一，对人力资源战略规划逐项分解，制定调查计划并对应开展工作;第二，对调查结果认真分析和必要交流，确定人力资源整合计划总目标，进一步清晰并购后新企业对人力资源数量和质量的需求;第三，明确整合原则，制定整合方案，斟酌细节，安排整合步骤，确定各实施阶段的目标及启动、完成时间;第四，建立正式沟通渠道，保证信息传递与反馈的顺畅。制定缜密计划、力求准备周全，是人力资源整合工作得以顺利实施的前提条件，也是确保企业人力资源整合成功的关键因素。
2.并购整合中
（1）构建符合企业新形势的人力资源管理体系。为实现企业人力资源整合，增值企业的人力资本，并购整合团队要把握整合的关键环节。首先，对关键人才进行全面分析评估，包括人员的能力、工作经历、人际关系等，在评估结果的基础上，形成一份详细的人力资本报告。其次，根据自身实际情况，调整或重新建立人力资源管理体系：招聘配置体系、绩效管理体系、薪酬福利待遇体系、劳动人事体系、培训管理体系、员工开发与职业生涯体系，有条件的企业可辅以信息化来提高各子体系的构建水平。
（2）明确人力资源政策。企业在构建人力资源管理体系的过程中，要注意明确人力资源政策，尤其是在人员需求和选拔、人员考核激励和人员职业发展规划三个方面。明确人力资源政策从某种意义上讲也就是明确企业对人才的态度，企业一定要用心留住核心员工和关键人才。这项工作有几点需要注意和考虑：第一，结合并购双方的实际情况，思考人员的需求和选拔问题：是否按兵不动设定过渡期，待运行一段时间后再视情况决定？如需裁员，是采取一次性裁减还是分期裁减？是采取“一刀切”还是“斜刀切”的方式？裁减比例是多少？如何制定一套面向核心员工和关键人才的留任激励方案？第二，关注绩效考核办法的调整更新，进一步强化员工绩效考评与薪酬福利分配息息相关的意识，提高员工工作效率和企业人力投资收益;第三，制定人才职业发展规划时，要将员工个人的发展和企业的发展紧密联系起来，加强企业与员工之间的沟通与交流，提高员工和企业满意度，促进共同进步。无论哪一类情况都需要配套对应的管理制度。
（3）择优选派企业管理团队。择优选派管理团队，以保障新企业的运营策略得到有效执行。管理团队不仅要具备优秀的经营才干，还要充分了解并购双方管理模式和文化理念的差异，在日常工作中要懂得管理艺术，采取措施弱化矛盾，激发人才活力;要忠诚于新企业最高管理层，时刻以企业整体战略为导向，通过与员工正式或非正式的交流沟通，引导和带领全体员工为企业发展战略目标的实现努力奋进。
（4）加强沟通，合理安排员工去留。经历并购整合的企业，内部组织架构发生调整，工作职能和工作岗位出现变动，员工比例有所缩减……众多现况即将改变，此时如何妥善处理员工的去留成为企业不得不面对的棘手问题，企业必须高度重视，制定合理方案，加强与员工的沟通，倾听员工的诉求和想法，耐心向员工解释新企业的管理体系、工作制度和程序，转化员工抵制情绪，减少对抗和震荡，引导员工柔性流动;及时向核心员工和关键人才传递新企业的发展理念和未来设想，表示企业的求才愿望，激发员工自信心，提高员工对新企业的认同感和责任感，盘活能人存量。
3.并购整合后
人力资源管理是企业的一种管理手段，也是一门领导艺术。人力资源管理体系从来没有固定模式可以生搬硬套，它必须结合并购双方人力资源的特点摸索、探讨并搭建，通过日常运行，掌控效应反馈，总结优劣经验，逐步创新出更科学、高效的管理模式，增强新企业的文化内涵和内在生命力。
4.文化融合的关注与思考
对文化融合的关注与思考是企业并购整合过程中不能被忽略的一项重要工作：
在前期，收购方应对自身和被收购方进行文化兼容性的考察，评估并购双方文化兼容的可能性和兼容程度，从企业文化角度出发给予建议，降低企业并购风险。
中后期：收购方需结合实际情况，正确认识来自不同企业的文化底蕴，尽量降低这一时期文化冲突发生的机率。并购整合团队应提前思考和制定危机处理预案。能够及时启动危机处理机制，妥善处理有关事件，最大程度保证文化整合时期的平稳过渡。
并购整合是企业扩大规模、增强市场竞争力的重要途径，其中对并购双方人力资源的整合工作也是一项灵活又非常复杂的系统工程。企业并购的真正成功，必须要有人力资源整合成功的强有力支持，这就要求企业在并购过程中，高度重视、严谨实施人力资源整合工作，通过实践不断探讨出更高效的整合策略和整合方式，为新企业更大、更强的发展提供更多、更优质的人力资源。
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