试论项目管理的规范化

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摘要：项目管理的规范化是企业管理向现代化迈进的重要一步，是企业对生产经营进行科学化、程序化、规范化管理的集中体现，是企业创造最佳经济效益的关键环节。

项目管理从广义上讲，有建设单位的项目管理和施工企业的项目管理。对建设单位而言，所谓的项目管理主要是涉及到项目的可行性研究、专项审批、投资概算、设计履行建设程序项目施工全过程的监督、工程建设变更、竣工验收决算等。施工企业的项目管理涉及的内容有：项目情况考察、市场环境考察、投标决策、合同管理、造价控制、施工技术、安全生产、质量把关、形象进度、文明施工、人财物的调配、技术资料、竣工验收、财务结算、质量保修等。

关键词：项目管理企业管理

Abstract: the standardization of project management of enterprise management is an important step toward modernization, is the enterprise production and management of scientific, standardized management procedures, is the embodiment of enterprise, is to create the best economic benefit is the key link.

Project management in a broad sense, is the construction unit of project management and project management in construction enterprise. On the construction unit, the project management is mainly related to the project feasibility study, special approval, investment estimates, design to construction procedure construction project whole process supervision, construction, completion and acceptance of change in the final accounting of revenue and expenditure. Project management in construction enterprise involves the content: the project investigation, market environment investigation, bidding decision-making, contract management, cost control, construction technology, safe production, quality control, progress, civilized construction, personnel deployment, technical information, completion acceptance, financial settlement, quality warranty.

中图分类号：F270.7文献标识码：A 文章编码：

本文着重从企业的项目管理谈起也涉及建设方项目管理的一些问题。

企业管理现代化是个不断发展的过程，是根据市场经济的规律，为适应生产力发展的客观要求，对企业的生产经营进行高效率的管理，创造最佳经济效益的 。企业管理的重心是项目管理。要紧紧依据合同管理，以经济和社会效益为最终目的，实现施工项目管理的科学化、规范化、程序化。

要实现现代化管理，就必须建立起统一的、强有力的、高效率的生产指挥系统和经营管理系统，狠抓项目管理的三个环节：提高工程质量、缩短建设工期、降低物资消耗，合理使用人力生产资料和信息资源。

项目管理的重点是合同管理

合同是项目建设的依据，是建设方和施工方在遵守法律法规的前提下，对项目投资、工程质量、工期、竣工结算等进行约定的具有约束力的文书。项目管理的重点是合同管理。要提高项目管理水平和经济效益，就要做到突出管理重点，措施规范有依据。

合同签订前的工作：

投标前要做好项目筛选，对业主情况进行了解，特别是资金情况和业主的信誉。对项目进行实地考察，包括地产材料、务工人员的来源及劳动力价格，要了解项目所在地建筑市场的情况和建设行政主管部门如何管理。认真研究投标文件，对业主的要求、付款方式、结算方式、质量保证金等做到心中有数。综合各种信息，确定是否投标。如果决定投标，根据以上信息和招标文件来编制投标文件。

不可忽略的合同内容

合同的签订取决于对项目的了解、对法律法规的熟悉，对可能出现的问题的预判。合同最需要明确的是双方的义务、责任、权利。负责签合同的人一定要全面考虑，细致谨慎，不可顾东不顾西，使合同漏洞频出，操作性不强。合同中不可忽略的内容是：工作范围、供货范围、工程量计量方法、工程款的支付、形象进度要求、设计变更、合同变更等。

合同的执行

要建立完善的合同管理体制，把合同管理贯穿施工全过程。在审核会签的基础上做好合同的登记备案。组织项目实施的各部门负责人进行合同交底，充分理解合同条款，明确合同要求，分解承包范围及各部门各岗位的合同责任，管理程序、经济责任等。还要加强图纸审核、材料检测。把定期协调会用制度定下来，健全工程变更手续，实行分阶段验收。如果发生合同变更，一定要分清变更责任，确定索赔的依据。

在合同的实施中，要始终注意竣工资料与日常文件资料的归档，对合同中要求或施工规范要求的各项资料必须做到全面系统完整，为合同实施的收尾阶段打好基础。

项目竣工后要进行全面总结，包括对合同的评价。各种问题的解决进行归纳总结。

二、项目实施前的造价控制

1、正确决策是控制工程造价的前提。决策的内容包括：项目可行性研究、工程投资估算、工程的规模及建筑标准。投资估算应是投资的最高限额。在细致、全面、有根据并考虑风险因素的基础上写出估算报告。

2、项目造价控制的重要环节是工程项目设计。合理科学的设计方案可有效降低工程造价。设计前，要通过必要的技术经济分析，做好总体布局。初步设计必须在投资估算的限额内。按照初步概算控制施工图设计。节约项目投资应该是项目建设要达到的目标之一，但它的前提是必须保证质量安全和使用功能。为了达到这个目的，要鼓励设计人员积极采用新方案、新技术、新材料、新工艺来提高质量、节约投资。对由此产生的效益，可按一丁点比例给予设计人员奖励。

设计人员的设计理念和经济意识直接影响到工程成本，而目前不少设计人员重技术轻经济，任意提高安全系数与设计标准，忽视经济上的合理性，对工程成本控制会产生较大影响。要大力推行设计招标，由专家评审团对工程设计方案、技术、结构、造价进行评审，从中选出最佳设计。

采用招投标进行建设是控制造价的有效手段。要选择信誉良好的招投标机构，明确其责任和义务。为了利于招标人控制造价，宜采用国际上通行的工程质量清单招投标。不能一味追求低价中标，而是要采用综合评估法，通盘考虑信誉、质量、进度和造价。招投标文件的编制必须是有经验的造价工程师或建筑经济师参与，对项目造价的合理性、合法性进行把关。

做好项目成本控制，争取更大效益

在项目实施过程中，始终要按照预算基准计划，加强运行监督与控制，对运行中出现的问题要做出诊断与跟踪，解决成本控制的一些难题。

直接成本约占项目成本的85%，其中材料费约占58%，机械费约占10%，其余就是人工费等费用。如果直接成本控制不好，就会突破预算。间接成本约占项目成本的15%，主要是管理费用。要实现科学的成本管理就要以上述成本构成中自我消化不利因素精简管理机构，加强现场管理，缩短机械使用周期，降低材料消耗（实行定额领料制度），合理安排劳动力，提高劳动生产率，实行计件工资、奖惩结合，减少返工等无效劳动。

要实现利润最大化就必须降低成本。但目前一些企业，责任成本管理制度不健全，内部定额和取费标准等基础性内容缺乏，管理方式粗放，甚至因循守旧或以包代管、重包轻管，不进行科学测算或成本分析，施工成本控制不力，管理费用增加。工程监理部门没有发挥好作用，未能对施工阶段产生的工程量进行审核，工程变更得不到有效控制。

项目经理室项目成本管理的第一责任人。无论是事前的准备工作，还是项目实施过程中以及事后的保修工作，都必须牢牢掌控这三个节点，降低管理费用，杜绝重复管理，不可盲目地提高质量标准。如果不顾实际地去争取质量第一，使得投入大于最终收益，就是得不偿失。

项目管理的核心——质量管理

1、在控制质量方面，要以全员质量管理和质量保证体系为基础，从项目施工的全部流程抓起，对进场的各项建材的市场许可、质量监督部门的再试验认证、工程旁站监理、政府监督程序、质量员持证上岗、各项工序的技术交底、工艺流程与规范的落实、考核与奖罚制度、新技术的推行、质量责任制的落实质量通病的治理、质量保证措施的制定与落实等方面，实行严格的监督管理，提高工程质量水平。