挑战竞争对手
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PETCO是一家高级宠物用品专业零售商，它的主席迪瓦因(Brain Devine)为其取得稳定而骄人的收入奠定了坚实的基础。迪瓦因的举措之一就是确定PETCO所要占领的市场空间，以及同谁竞争。迪瓦因指导他的采购员在同一类别的货品中寻找更好的，让顾客因为这种产品的额外好处而乐意掏钱。他还建议与不同的杂货店竞争，或者不销售他们售卖的宠物食品品种，PETCO不同那些依赖价格手段的商店、杂货店或者日用品连锁折扣店进行竞争。迪瓦因说， “从一开始，我就告诉我的采购员，凡是沃尔玛有的货品就不要采购，否则我们就会像个傻瓜。”
迪瓦因建议，在选择你的竞争对手时，考虑以下因素。
研究和你做同类生意的每家公司。回答下列问题：谁拥有顾客?谁在赚钱?谁在给顾客带来惊喜?怎样才能把他们已经在做的事情做得更好?
不要去挑战一家已有既定竞争优势、且拥有充足的财务资源能把你挤扁的公司。
总有些竞争对手能提供比你更低的价格。要想办法在击败价格攻击的同时，又不牺牲毛利。
想一想要称霸你现在进入的市场空间，要哪些条件。回答这个问题，“有哪些壁垒能阻止别人进来直接向我叫板?”
如何处理“掉队”的创业元老
许多公司的中高层领导都是跟企业一起走过来的功臣，可是时间长了他们的管理方法和处事方式就无法适应公司的快速发展了。怎样才能合理地解决这个问题，又不影响公司的正常运作呢?
1．重用可以胜任更高职位的元老。所谓的“元老”问题，本质上是个人发展速度不能跟上企业发展速度所引发的问题。但我们也并不排除，有一部分元老可以与企业同步成长。对于这些人，企业当然希望他们能够继续在当前的岗位、或更高的岗位上继续奋斗。
2．给当前不可以胜任、但是有潜力的元老深造机会。这点说来容易，实际操作并不简单。企业的元老们对深造也不是完全地接受：搞技术的认为管理都是“假招子”、 “务虚”，实战出身的人自视甚高、看不起理论……在这个过程中，需要企业做很多沟通工作，甚至是用强制手段锻炼并提升元老们的工作能力。当然，深造的方式多种多样，并不仅是上MBA等几个途径。
3．对待不能胜任、没有潜力但是还比较踏实的元老，应当给待遇、树牌子、削权力。随着企业的发展，可以成立一些部门或是委员会，由这类元老去任职，职位名头很高、待遇很好，但是权力很小、重要性一般。本质上就是：企业承认元老的历史贡献，给予物质补偿，但是元老不在企业里担任重要角色。这种方式运作的关键在于过程，元老们由一线的实权派调到二线，肯定心里是不平衡的，所以这个过程不要急，慢慢地培养元老们的接班人，实现权力和责任的转移。所以是“削”而不是“割”。
4．那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人是最令企业头疼的。对于这类人，如果其行为确实已经影响了企业正常的管理，那么当断则断。这可以是“兔死狗烹、卸磨杀驴”，也可以说是“王子犯法与庶民同罪”。而其中的关键也就在于处理的时机以及舆论的引导。
服务态度也能量化管理
名列“世界杰出旅馆系统”五星级饭店之一的“亚都丽致饭店”在2003年至2005年间，顾客回流率达62％，饭店总营业额成长28％，高于业界平均的24％。什么原因让许多外国企业的高阶主管们，到台湾洽公都指定住亚都丽致饭店呢?
2004年，亚都丽致饭店在总裁严长寿主导下，提出将服务态度“量化”，实行“五大服务态度评鉴表”的内控机制。五大服务态度评鉴，将顾客从进入饭店一直到离开时服务人员需要做到的态度表现，具体划分成“心、诚、专、问、送”五大部分： “心”是指顾客一进门时亲切的态度，如用目光与微笑上前迎接客人：“诚”是主动地向客人介绍自己：“专”则是将自己视为是专家，为客人提供专业的解说和建议： “问”指的是问的技巧，用心观察及时满足顾客的需要；“送”是送顾客离开时的态度。亚都丽致饭店作业副总经理谭得祥说：“过去这些服务态度只是零星被提醒，将它们分成五个步骤实践，更能让服务态度具体化。”此外，亚都丽致对“服务技巧”的标准工作流程的规定都很详细，餐饮部甚至还列出101项评比内容，如果汁、咖啡、餐具等要在三分钟之内送达、食物是否保持适当的温度、植物或装饰是否新鲜等。
亚都丽致饭店的五大服务态度评鉴，是对服务行业人员的全新管理模式。员工若是没有达到标准，则要写报告检讨，若是因为实习生的经验不足，会再加开教育训练课程。饭店根据不同的部门设计了近10个态度考核表，考核服务态度的人包括：八名中外神秘顾客、姐妹饭店员工、内部主管等，轮流每星期考核一次“服务技巧”及“服务态度”。几年里，亚都丽致饭店用近乎苛刻的服务量化制度赢来了丰厚利润。
让最优秀的人才接电话
刚刚荣获2006年亚洲商业银行“最佳零售服务奖”的招商银行，在国内银行中，它的服务水准在市场上也颇有口碑，而优异的服务质量更为招银的业绩带来了惊人的增长。
在招行，客户服务部门的人员必须是最优秀的，100％是大专以上文化水平，2／3是本科生。每个客服专员都必须在招行自己设立的“客户服务学院”脱产培训两个月，业务考试85分以上才能有资格上岗，上岗前还必须在客服中心实习。上岗之初，新手被刻意加大工作量，资深员工在旁指导。上岗后仍然会有不定期的测试和各方面知识的培训随时督促。仅仅关于接听电话，就有20多个指标：如15秒内接通电话率必须大于85％、电话中途挂断故障率必须小于5％、95％的投诉必须在第一次接待的时候就完成、投诉录音成功率必须达到95％等。当客服人员在服务时，都有客服组长在线上监听客服人员-跟客人的交流，同时随时提供协助。为了避免客服回答前后不一致，招行客服中心的电脑系统里有100－300种不同的问题和标准答案，而如果出现回答不出来的新问题，就会被监管人员及时提交，经过讨论和实际验证后，加进系统。这样的做法就是要保证所有服务的一致性、完整性和稳定性。
一项关于银行服务质量的调查结果显示，民众对银行答复问题不及时最为不满。为了让客户询问的问题和投诉在最短时间内得到解决，招行发明了一项弹性授权制度，一线接听电话的人员，可被授权查询其它部门的相关情况，并直接与相关业务部门对接，共同处理问题。这样的制度设计解决了大量问题都需要局面逐层升级、拖而不决的现象，使得95％以上的客户询问都能在一通电话的范围内处理。