长隆密码:要做就做到极致

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核心提示：长隆做事其实很简单，就是生产最好的产品，追求极致的客户体验。

泰国，已成为中国出境游第一大目的地国家。2017年春节七天长假，赴泰旅游的中国游客人数再创新高，达31.1万。

但这个数据瞬间被“秒杀”。仅大年初三那天，长隆集团旗下的广州和珠海两大度假区，就接待了30万名游客。

长隆为什么这么火？只要在长隆景区走一圈，就可发现它的与众不同。无论是广州长隆，还是珠海长隆，在景区宣传海报中，很容易看到这样的表述：“亚洲第一”“世界首创”“全球唯一”“创吉尼斯世界纪录”……景区的工作人员甚至开玩笑说：“在长隆内部，大伙对‘国内第一’这样的荣誉基本不感兴趣了，因为很多项目都是冲着‘全球第一’来的。”

事实上，无论是哪种“第一”，都折射出一种极致思维。“长隆做事其实很简单，就是生产最好的产品，追求极致的客户体验。”长隆集团董事长苏志刚这样解读“长隆密码”。

10元奖励的意义

很多情况下，企业家的个人追求，与其小时候的经历有关。

迪士尼的创始人华特・迪士尼，他的童年在一家农场度过，农场里的鸡、鸭、小猪都是他的好朋友。农场的经历赋予了他好奇和富于想象力的性格，激发了他建造迪士尼乐园的梦想。

苏志刚也是在农村长大。1958年，苏志刚出生于广州番禺大石村一个普通的农民家庭。因为家贫，14岁的苏志刚只读了几个月的初中就辍学回到了生产队，耕田挑粪养猪养鸡养鸭，什么苦活累活都干。

种了几年田后，苏志刚又开始放牛。当年，他在生产队负责饲养的母牛生了一头小牛，队里奖励他10元钱，他感到无比幸福和喜悦。

这虽是件小事，但对苏志刚来说却意义重大――他意识到，要做一件事，就得把一件事做到最好，只有这样才能赢得荣誉与好评。

改革开放后，苏志刚从农村来到广州城里打工，干过泥瓦匠，卖过猪肉。在卖猪肉的那几年，他不仅积累了自己的第一桶金，还和不少餐馆的厨师和管理人员交上了朋友。

1989年，苏志刚决定自己当老板，在番禺开了家酒楼。他注意到，广东人爱吃野味，为此甚至不惜猎杀野生保护动物。基于这一点，他特意养殖鸵鸟、鳄鱼等动物作为食材，既能保护野生动物不被滥杀，又能满足大众的消费需求。他的酒店也因此成为国家有关部门批获的首家可食用鳄鱼肉餐饮单位，野味盛宴作为其招牌，吸引了大批游客。

酒楼生意的红火，更增添了苏志刚追求极致经营理念的信心――只有拿到别人不易拿到的“驯养繁殖鳄鱼许可证”，做到别人不易做到的事，生意才有竞争力。

后来，当有朋友建议可用养殖野生动物的经验办一家野生动物园时，苏志刚觉得眼前一亮：政府不可能在一座城市批好几个动物园，如果抢先干成了，优势会很大。

1994年，在去泰国、新加坡、南非等国考察后，苏志刚认为旅游是有前途的行业，决定创办中国第一家民营野生动物园。经三年筹备，1997年12月，长隆香江野生动物园开业，后来更名为长隆野生动物世界。

“要做就做别人做不了的事”

开动物园，动物是核心资源。为让动物园更吸引游客，苏志刚将极致思维发挥到了极致――想尽办法从世界各国引进当地的“国宝级”珍稀动物。

上世纪90年代，长颈鹿在国内动物园里还比较少见，当时最好的动物园里也只有两三只。苏志刚决定从南非引进长颈鹿，且一次性引进30只，“只有建立起种群才有声势”。

一次性引进那么多长颈鹿，不仅在国内引起轰动，还引起了南非的关注。载有长颈鹿的专机从南非起飞时，临时登机的有一位神秘女士，她随机到达广州白云机场，一路亲眼目睹这批动物运上大卡车，并一直跟到游镌啊5诙天一早她又去动物园转了三个小时，然后跑到苏志刚的办公室，激动地说：“我们南非人错怪了你们中国人，对不起！”原来，她是南非一家动物保护组织的总干事，在南非媒体一片质疑声中，接受政府委托跟踪来到中国，看看“中国人会不会把这批长颈鹿宰了吃掉”。

在引进长颈鹿、白虎等珍稀动物后，苏志刚又盯上了澳大利亚“国宝”考拉。考拉体态憨厚，被称为“世界上最可爱的动物”。澳洲政府对考拉的输出非常严格，当时中国大陆还没有一家动物园引进过考拉。苏志刚认为，既然决定开动物园，就要做别人没做过、做不了的事。

考拉有个习性，只吃桉树叶。为此，苏志刚提前三年在广州种植了4万株桉树，作为考拉食物专供基地，还派专家到澳洲学习饲养技术。

苏志刚的诚意终于打动了澳大利亚政府。2006年，长隆香江野生动物园成功引进6只考拉，成为中国内地唯一的考拉之家。当年，来中国的考拉就生了一对双胞胎，这也是世界第一对考拉双胞胎。目前，长隆的考拉种群已实现五代同堂（超过50只），是全球最大的考拉海外种群。

如今的长隆，生活着以“国宝”为代表的500多种2万多只珍稀动物，包括中国大熊猫、澳大利亚考拉、南非B哥、泰国亚洲象、马来西亚马来貘、塞拉利昂倭河马……长隆，已成为中国动物种族最多、最大的野生动物主题公园，也是世界上重要的野生动物繁育保护基地。

对苏志刚来说，极致思维的意思是，要么人无我有，要么人有我优――而这一点恰是游客所喜欢的，因为人多有探寻未知世界的欲望，但毕竟大多数人没有机会游历世界，就算游历世界也不一定一次能在野外看到如此多的珍稀动物――这正是长隆野生动物世界的核心竞争力所在。

“好产品，一定会有市场”

长隆的工作人员都知道，苏志刚有这么一个习惯：他有时间的话，要么去国外考察，要么就以普通游客身份，坐在长隆酒店里喝茶，观察游客对景区的评价。

他注意到，到动物世界的游客，多是家长带着小孩。既然是亲子游，能不能让他们玩得更开心些呢？

苏志刚又盯上了游乐园。2006年4月，毗邻动物世界的长隆欢乐世界开业。欢乐世界，依然延续了苏式的极致思维。

开业之初，欢乐世界便引进了亚洲首台、全球第二台的十环过山车，创下了游乐设备环数最多的吉尼斯世界纪录；2008年，从瑞士引进垂直过山车，落差高达80米，成为同类过山车之最。这两座过山车成了欢乐世界的“明星”，很多游客就是冲着它们来的。

在游乐园创下佳绩后，尝到甜头的苏志刚继续深耕产业链。2012年，长隆水上乐园“热浪谷”开业，拥有全球最大的人工洪水中心“巨洪峡”和全球最大管状滑道“巨蟒”滑道；2014年，位于珠海的长隆海洋王国度假区开业，因拥有全球200多种、2万多只海洋动物而被称为世界最大的海洋主题公园，其鲸鲨馆还荣获了“最大水族箱”“最大水底观景穹顶”等五项吉尼斯世界纪录。

有人说，长隆的秘密就是花大价钱引进最顶尖的娱乐设施，但苏志刚不这么认为。

在不断提升景区“硬实力”的同时，苏志刚还十分重视提升“软实力”――频繁策划针对不同细分市场的节日盛典，尤其值得一提的是大马戏表演――对很多游客来说，到长隆必看大马戏。

长隆大马戏创办于2000年。最初的思路跟引进游乐设施一样，从全球各地引进顶尖马戏节目，却出现了“叫好不叫座”的尴尬。马戏团队总结认为，在国外受欢迎的节目，不一定适合中国消费者的口味，因为不接地气。

“只要是好的产品，就一定会有市场。”苏志刚决定对国外的优秀马戏节目进行中国式改良，他和主创团队天天蹲在剧院里，思考该如何把控观众的情绪，哪里应有笑声，哪里应有掌声，究竟该如何优化组合，“‘原料’都有了，就看‘厨师’怎么做这道‘菜’”。比如在西方马戏表演中，转换场景时经常拉起幕布，这时观众的情绪就会被“打断”。长隆就用动物巡游或滑稽表演的方式转移观众的注意力，取得了很好效果。

“我们不是简单地引进品牌，而是打造自主品牌，这也是长隆大马戏在竞争中的最大优势。”苏志刚说，长隆专门成立了马戏研发团队，一直在研究大家喜欢怎样的马戏，怎样才能让观众有更多的笑点和惊喜。如今，长隆的大马戏已进化到第四代，但研究还在不断深化，继续深挖“中国创意”，“要做就要做最好的，不是奔世界第一，就是奔亚洲第一”。

“高筑墙，广积粮”

从动物园到游乐场，从海洋王国到水上世界，从过山车到大马戏，从全国第一到全球第一……苏志刚的极致思维，不断拓宽、挖深长隆的“护城河”。

从商业竞争力的角度来看，长隆建造的“护城河”包含两个维度：一是宽度，即围绕游乐需求，不断延长产业链。如今的长隆，已基本是“动物园+森林公园+海洋公园+游乐园+水上乐园+大马戏”的超级旅游综合体，其他企业在规模上很y提供比它更完善的服务了；二是深度，即每一个单体项目中，追求的往往是全球第一甚至是全球唯一的体验感，特别是拥有众多全球“国宝级”的珍稀动物，还拥有繁育下一代的技术和能力，更是一般企业无法逾越的标杆。

“高筑墙，广积粮”，才能“长称王”。关于“护城河”理论，知名投资人巴菲特曾有清晰的阐述：“一家真正伟大的公司必须要有可持续性的‘护城河’。如果企业的‘护城河’每年不断地加宽，这家企业会经营得很好。”

巴菲特强调的“可持续的‘护城河’”，对长隆来说，意味着要持续创新。苏志刚对高管团队提出要求，长隆的每个主题公园每年都要创新，要么推出新的项目，要么推出新的服务。比如，今年初在长隆野生动物世界推出了空中缆车，可在空中720度观赏野生动物；再如投资500亿元在广东清远建设森林主题旅游度假区，建成后将与广州的动物世界、珠海的海洋王国差异定位，优势互补，形成更大的整体竞争优势。

当然，未来的创新是否成功，长隆是否能持续引领主题公园行业，现在还不得而知。但至少到目前为止，长隆是成功的。（支点杂志2017年5月刊）