福耀美国既然来了就要天天吃披萨

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2017年初颇受瞩目的福耀玻璃在美国投资10亿美元建厂，到年中却突然因为网传遭遇文化冲突而再度为各界焦点。但可以说，国内当下除了福耀自己，没有任何人比《中外管理》更清楚这两年福耀在美国到底做了什么？又为什么做？

因为就在所谓新闻曝出前一个月，《中外管理》赴美投资考察团刚刚实地走访了“新闻事发地”――身处美国中部腹地俄亥俄州代顿市的福耀玻璃美国工厂。当我们一行亲眼见证这家中国企业在原属美国通用一片已荒废6年的废墟上，只用18个月就建成投产可为美国汽车市场提供1/4玻璃配套需求的全球最大汽车玻璃单体工厂，内心自豪油然而生。

但我们更清楚，建成投产只是艰巨挑战的开始。为此，《中外管理》一行与福耀玻璃北美区总裁刘道川、福耀集团副总裁孙依群，一边品尝着地道的美国披萨，一边进行了三个多小时的开放式畅谈。而话题的核心，正是中国企业走向美国普遍面临的跨文化管理挑战。

交流中，我们能够感到福耀是在诚心诚意、踏踏实实地力图按照美国方式来运营这家工厂。管理是实践。福耀已做、在做的，各界通过《中外管理》应该可以看到并加以尊重。同时，在交流中，我们也能够感受到福耀美国的中方管理层为实现管理美国化而每日如履薄冰的巨大压力。在前无可鉴的实践路上，福耀还在慢慢摸索之中。对此，各界应该给予这些闯荡出海的中国企业以更多的善意、耐心与支持。

从上世纪末海尔在美国建厂不温不火，到本世纪初三一在美国投资直接被总统叫停，再到近期福耀、中铁相继在美国落地投产，中国企业的挺进美国之路可以说一波三折，但始终与时俱进而痴心不改。其中跨文化管理，一直是横在中国企业面前的重大难题。

为此，除了福耀美国的跨文化实践大餐，《中外管理》同时邀请了多年研究管理与文化的北大BiMBA联席院长杨壮和商学院院长陈春花，分别就跨文化管理提出了他们的观察与忠告，作为我们中国企业“走进去”略带苦涩但绝对提神的浓咖啡。

跨文化管理这道炖菜，你和福耀一样，迟早要做，迟早要吃。（杨光）

回想从初入美国市场却“坐冷板凳”，再到卷入反倾销案奋起反击以胜诉告终，再到深入美国直接办厂，仅用18个月成功投产全球最大汽车玻璃单体工厂――福耀玻璃的美国记，完全可以写成一本出海教科书。

而今，随着越走越深，满腔热情的中国“玻璃大王”，不可避免地遭遇了以美国工会为首的各种跨文化挑战。虽然工会目前在福耀代顿工厂影响力有限，但跨文化问题确实是始终萦绕在福耀北美总裁刘道川心头一道不敢懈怠的课题。

尽管刘道川在美国已生活了足足28年，并长期在美企就职，深谙美国文化与各种规则，但如今受老板曹德旺的重托操盘这样大的一家工厂，“吃螃蟹”的刘道川既颇有心得却又战战兢兢。在2017年5月8日的俄亥俄夕阳下，刘道川和搭档、福耀集团副总裁孙依群一起，与《中外管理》一行面对面道出了诸多闯荡美国摔打出的大实话，着实值得所有意欲和正在国际化的中国企业深思，再深思。

拍板美国建厂，到底值不值？

刘道川：未来全球大的趋势，就是由美中两国共治。为什么很多中国公司不管花多少钱，都扎堆去硅谷？没别的，就是搜集信息，摸清方向，以便做出重大决定。现在大家都在观望未来中美的政策，政策将决定你未来的走向。我们中国企业的脚一定要踏进来才能知道是怎么回事。所以我相信，福耀来美国是没错的。

孙依群：具体说，我们要占有更多全球市场，不来美国是不可能的。首先，整车厂就要求我们来。这样我们能够对他们不断变化的需求做出快速反应。汽车现在已走向个性化了，这就要求配套商的设计生产随时跟得上。其次，福耀在国内市场的份额已达到70%，要再往上涨已经很难了，可我们在美国的份额还不是最大。

但决策时，我们一定要想好。我们曹老板经常说，投资不是说你有钱就可以，你一定要想好你是来投什么？如果你没有准备好美国正缺的东西，你就不用来。事实上，汽车玻璃行业在美国是比较缺的，所以才会有这么多整车厂要求我们来。

在决策投资时，曹老板提出了三个关键词：第一个，就是定位。你要把自己的定位找准，包括你自己的定位，公司的定位，行业的定位，区域的定位。第二个，就是要尊重。包括尊重所投地区的文化和政策。第三，就是要负责。你出去小一点是代表你自己，大一点代表福耀，再大一点你作为中国人，行为代表的就是中国，所以要肩负责任感。

此外，尽管曹老板投资美国的决策是很快的，但真要投时，可行性报告一定要认真做好，不能像有些企业在国内那样有水分。因为你不认真做，你就会遭遇在国内不可能想到的事，比如美国有很多成本和风险在国内是没有或没那么高的，例如环保成本、法律成本、失信成本等等，你要去就要准备付出这些代价，否则你就很危险。

投资美国最大的法律风险是什么？

刘道川：在美国的法律条款下什么能做、什么不能做，我们是要很明白的。尤其有两个底线不能碰：一是种族歧视，一是性骚扰。我们在这两方面都很谨慎。我们有自己的法律专家，会同时研究代顿、周边城市以及全美的法律。

比如，代顿所处的俄亥俄州白人占比更多，高端基本垄断。我今天刚参加州务卿竞选第一次会议，我发现会场全是白人，没一个黑人。中国人也就我一个。为什么呢？因为福耀解决了他们2000人就业。但是，我们在招聘上还是要尽可能去满足当地各类人种的求职需求，实现一个平衡。当然公司这么大，难免会有人戴有色眼镜，但我们先要把自己的工作做好。

而性骚扰，更是美国基本所有企业都了解的敏感红线，是我们必须严格遵守的基本原则。

总之，用我们曹老板的话说：选择美国，一定要好好看清楚美国的法律。如果企业做不好法律和市场、文化研究，就算你再有钱，甚至有超越当地的精湛技术，一样会被老美说“NO”！

语言妨碍的仅仅是语言吗？

刘道川：现在我们高管人员唯一的障碍，就是语言问题，能讲英文的不多。但你要知道，英文的意义不仅仅是对付日常生活，而是要讲到背景、文化，你和他仍可以谈到一起，这就需要持久地下功夫。为此，我们由公司出资为公司高管和专家办了绿卡。办绿卡是公司对你能力的认可，也是一种给你融入美国文化的压力。

沟通是企业最大的成本。

比如开会时，我们中国人的口气往往都是“I want、I need（我想要、我需要）”等，都带有命令色彩。我在旁一看，老美都板着脸，就知道完了。在美国，命令人没有用，骂人也没有用。这种会开了以后效果都极差，老美觉得我跟你是同事也没法多说什么，但对你是不屑一顾的。咱们中国人要在一个地方受到别人尊重，你首先要了解他们。其实你以前不如人家，现在以老板或有钱人自居，人家首先就很不舒服。这种心理你要明白，所以你要做得更优秀，你才能管人家。

再比如谈判。老美会在谈判桌上观察你的每个动作，来决定跟你合不合作。比如谈判讲英文的时候你突然想讲个中文，你要问：对不起，我能不能讲个中文？然后你再讲中文。如果你不事先说，讲着英文突然蹦中文，他就会认为你有些信息是故意不想让他知道，接着会对谈判有负面影响。这就是语言层面反映出的文化差异。

融合也是双向的。我们给老美也都起个中国名字，现在我们见面都可以说简单的中文了。

中美文化差异体现在哪里？

刘道川：美国人非常看重公众形象问题，而我们中国往往更看重爱岗拼搏。比如，熬夜加班间隙，为了便于一会儿接着干，我们往往就会在工作现场打个盹。但这在美国是绝对不行的。因为别人不知道你已经加班一宿了，你也没法逐一去解释，他们就是认为在工作场合，你不可以睡觉。如果你很累，可以申请到车里去打盹，但不能在机器旁边。再有，美国人非常忌讳在公开场合剪指甲、向洗脸池吐痰等等细节。美国人的公共形象意识是从小训练的。这种训练代表了一种文化。你也许认为他们假，但你必须尊重，并这样去做。

再比如说交规，美国人是最守规矩的人。因为他们的警察执法非常严，绝对没有任何通融。你给警察点一根烟，马上把你抓起来，这是行贿！所以他们从小就养成了这种习惯。我们在中国开车是比较随意的，有时在美国也会忘记规矩，我在美国的孩子就会提醒我：你并线为什么不打灯？我说：后面没有车啊。但是他会说：就算没有车，也得打转换灯再并线。而这些小地方，都会影响你的企业在美国该怎么做。

你们参观时一定好奇，为什么福耀很重视企业文化，却在车间里没看到任何标语？其实，这也是中美之间的文化差异。老美认为，你要让他做什么不做什么，都只要用考核、用钱去体现就OK了。其他都是虚的，没有意义。

孙依群：确实，照搬我们在中国的管理方式是不行的。一个简单的例子：在中国往往采用计件制，大家拼命往多做，多做多拿钱。但在美国你不能实行计件制，只能计时。计时制，就意味着我八小时后下班走人，你管我今天做了多少片（玻璃）。

刘道川：我在美国学到三个事。第一个，要学会尊重。尊重是挣来的。你想被人尊重，要先尊重别人。第二个是懂得感恩。第三个就是妥协。老美心中有一个底线，一旦超过底线他会反抗，但是底线划了以后他不会变。而咱们中国人的底线有时会变，一切都看情况。但底线一变了以后，你整个的原则就会变，这是老美最不喜欢的。

如何做成一家美国企业？

刘道川：中国企业到美国来投资，成功的很少。为什么？实际上就看你能不能用老美的脑袋去想各种事。用老祖宗的话就是“以夷制夷”。中国企业怎么能够在这里真正的落地生根？就是你得整个公司变成美国公司才能落地生根。

我们现在特别努力，注意倾听员工的声音。我每个月都做一次宣讲会，所有高管都去。有一个月我给全体员工从早上讲到了夜里。讲什么东西？就是讲我们怎么变成一家美国企业！既然到美国来，你就要天天吃披萨，别想着吃你的炸酱面。这个过程我们要永远无止境，文化的底蕴是一辈一辈积累的，不是一蹴而就的。

比如说，我们曹老板来美国以后，他吃饭就天天吃西餐。他就说西餐比中餐好吃。他说我们到美国投资，首先要爱上美国。那么爱上美国表现的第一个方面，就是爱上他们的食物。所以我们没有给中方员工提供专门的中餐食堂。如有差别待遇，美国人嘴上不说，但心里是介意的。而且美国公司也基本没有食堂。

所以我们这三年一直在改变。我们马上弄棒球，因为老美喜欢棒球。办聚会都是按老美的方式弄，而不能像在中国那样办个卡拉OK。我们就是让老美知道，我们这些中国人和以往其他中国人不太一样。当他们通过隧道看到前面的希望之光了，他们就会跟着你。

如何在美国招揽人才？

⒌来ǎ何颐怯涤凶约旱募际酰自己的资金，但我们现在唯一缺的是真正懂玻璃的专业人才。所以我们需要用高待遇和企业文化来吸引。只要是人才，我们老板都会花重金请过来。4月起我们还把基层员工的每小时工资涨了2块钱，非常有效。我希望把优秀人才吸引到我这来，然后把一些不合格的人淘汰出去。

我可以明确说，关键岗位招的必须是美国人，而且是要业内有经验的人，同时也需要很多跨界人才。这就很困难，特别是再吸引到代顿这种小地方，你得有本事。因此，除了薪酬，企业文化很重要。比如对我们曹老板的一些报道评价，老美也看。包括我们俄亥俄州长，都会关注我们做过多少慈善。马上我们会引进一个对手企业高管，这个老美就是自己慕名而来。他说：我以前在日本公司干过，懂丰田管理，我可以帮助你。他不仅毛遂自荐，而且要求的薪酬还没现在多。为什么呢？一是他以前上班很远，他愿意回到家门口来。老美非常在意家庭。二是他需要挑战。

这么大的工厂日常运行，怎么把人拿住？就靠公司文化。这首先表现在曹老板的人格魅力上。他70岁时，还每月飞一趟美国，而且每天坚持早上4点半准时起床，试问有多少人能坚持？对于用人，第一，他很公正。用人就看对公司发展有利还是不利。第二，他“爱才如命”，用人不看年龄、背景，只看才干。而且承诺一定都会兑现。第三，他对所有人都关心，很会替员工着想。比如前一阵子公交车司机罢工，而有一些员工是坐公交的，公司就组织专车接送这些员工。另外，我们会关心员工的纪念日。比如我们厂有很多老兵，给他们弄一些小活动，送一点小礼物，只要你能够想到对方就可以了。一家企业在海外能够凝聚人，靠什么？除了钱，就是大家在一起干活的氛围舒服。