重新定位大区经理
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许多受困于业绩增长的大企业还没有意识到，大区经理定位不当，已成为束缚企业销量增长的重要原因。
模糊的传统角色
定位之一：总部的“传声筒”
当然，没有一个企业会愚蠢到用“传声筒”这个概念表达对大区经理的定位，但很多企业实际上就是这样做的。“上情下达，下情上达”，领导让怎么干就怎么干，遇到问题第一时间向领导汇报，便是他们对大区经理的要求。大区经理没有人权、财权、事权，既管不住业务员的“帽子” (职务任免)，也管不住业务员的“票子”(收入)。
在营销的集权时代，决策权、指挥权集中于总部， “传声筒”能很好地保证营销的“政令畅通”。但这种集权通常是建立在营销没有区域差异化、一个产品打天下的基础上。这样的时代已经一去不复返了。
定位之二：总部的督察员
有些企业的状态是：决策权在总部，现场指挥权在基层经理(市级经理或省级经理)，大区经理既不参加决策，又不参与现场管理，没有问题处置权。他在管理上“有名无权”，实际上是个“市场督察”，专门发现问题、挑毛病。这个光杆司令每天的工作是挨片巡视市场，基层经理既向大区经理汇报，也向总部直接汇报。
这种定位原因有二：一是总部在制定营销策略时的基本单元是省，而不是大区；二是营销管理的层次过多(总部一大区经理一省级经理一办事处一业务员五级)，而中国企业的管理渗透力通常只有一级半，导致总部指挥失灵，政令不通，需要大区经理这个“总部的眼睛和耳朵”。
定位三：与总部博弈的封疆大吏
如果总部定位大区为“费用中心”并且将管理重心下移至大区，大区经理就成为封疆大吏。封疆大吏本应该代表总部行使职权，怎么会沦为与总部讨价还价博弈的对手呢?
那是因为大区只是费用中心，而总部是利润中心。利润中心既考核销量又考核利润，做营销时一定有“投入产出”概念。大区只是费用中心，通常只考核销量，往往争取到更大的费用，就能完成更大的销量。于是，大区经理反过来与总部博弈就见怪不怪了。这是体系决定的，无关大区经理的境界和水平。
定位四：企业的“大业务员”
在中小型企业，这种现象经常出现。他们的人员总体素质较差，大区经理有“指导他们干还不如亲自干”的感慨，于是业务员便成不了独立工作人员，而是大区经理的“助手”。
角色困境
渠道扁平化正在使大区经理成为一个“不可能的职务”
发轫于1997年的渠道扁平化，使市场重心从省级下沉至目前以县级为主。原来“省级一批一市级二批一县级三批”，变成“县级一批一乡镇二批”的扁平化渠道模式，而厂家的营销管理层级却从“总部一省级分公司(或办事处)一业务员”，逐步演变成“总部一大区经理一省级经理一市级办事处一县(区)业务员”。
也就是说，渠道的扁平化过程使营销管理的层级变得更多。渠道扁平化固然使业务员更接近终端和消费者，却使总部更加远离一线销售队伍。我们将此称为“扁平化陷阱”：如果减少管理层次，则管理幅度太大，总部无法有效管理；如果扩大管理层次，则管理的渗透力不足，出现指挥失灵。
大区经理正是在渠道扁平化过程中出现的。他们既无法亲自指挥一线业务员，又无法参与决策。一线出了问题，总部首先怪罪他们；业务员的报告如果不被批准，同样会责怪大区经理无能。因此，大区经理成为一个“不可能的职务”，无论怎样干，都很难让各方满意。
营销区域化使大区经理左右为难
目前，营销的区域化特征越来越明显，没有区域化的产品和区域化的营销策略，销量增长极其困难。甚至可以说，对有些行业而言，区域化产品是未来销量增长的主要源泉。
但多数企业并没有区域化的营销策略， “大一统”的营销策略仍然是多数营销老总的主导思维。大区经理不过是分片管理的角色，在总部的“大一统”思维与一线人员的区域化之间，大区经理左右为难。
大区经理的角色困境是结构性的，无关乎他们的能力与素质。要改变这种状况，只有从重新定义大区经理的职能入手。
中国的市场范围极其广阔，省与省之间的差异，或许比欧洲国与国之间的差异还要大。每个区域市场都不尽相同，“大一统”策略的时代已经过去。大区经理要把区域市场当作区域事业部来经营。
因此，大区经理职能的新定位是：准区域事业部总经理。
这意味着，大区不再仅仅是一个管理单位，还是一个经营单元；不再仅仅是一个费用中心，而是模拟事业部经营的利润中心；大区经理不再仅仅是传声筒，而是有一定权力的决策者；他不再是一个光杆司令，手下应有多人组成的管理团队。
具体来说，大区经理要新增下列职能：
1．主导区域化新产品的开发。
以前，产品研发是总部的职能，大区经理充其量只不过是“提品研发的线索”而已。站在总部角度开发新产品，思维模式很容易变成“新品一定要卖向全中国”。而没有区域化产品，大区经理往往抱怨总部。
大区经理从销售管理者变成营销管理者，承担区域化新品开发的职能，是解决目前总部统管产品开发缺乏销售力的有效办法之一。
当然，这并不意味着一定要建立由大区经理管理的独立新品研发机构，只不过他们与研发机构的联系更紧密了。因为新品研发通常要经历“概念形成”和“技术成型”两个阶段，前者是大区经理的职能，后者则是技术研发部门的事。
2．按销量和“模拟利润”双重指标考核大区经理。
以往，利润指标都压在总经理和销售老总身上，无法分解到各级营销管理者身上，造成大区经理“争费用”。
现在，按模拟利润考核，大区经理就有了“投入产出”概念，在争费用时就会考虑利润问题。这是解决大区经理与总部博弈的有效办法。
当然，既然是准事业部体系，就意味着大区仍然只是模拟利润核算，还不是独立核算的法人单位。
3．销售策略以大区为单元制定。
既然统一的政策经常无效，大区经理就必须有自己独立的政策，或者把公司的统一政策进行二次“包装”。
4．在已经实现了“地产地销”的区域，大区则成为产供销和人财物一条龙管理的真正事业部。
在有些企业，总部已经变成标准的制定者，不再参加区域营销的日常管理工作，管理和决策职能已经极其弱化。这就实现了营销的真正区域事业部制。
角色转换的过度
中国的老总或多或少都有“集权情结”，无论是区域事业部还是准区域事业部，权力一下放，就有“失控”的担心。
这种担心无疑是有道理的。一直扮演着执行角色的大区经理突然有了决策权，会不会滥用权力?他们具备真正的决策能力吗?
其实，这是两个不同的问题。第一个问题是“是否应该重新定位大区经理的角色”。第二个问题是“如何做到角色转换的平稳过渡”。在实际运作中，很容易因为对第二个问题的担心，而连带否定了第一个问题。
平稳过渡的最有效手段就是“试点”，通过局部区域的试点，探索全面铺开的经验教训。试点应该从条件成熟度、人员素质两方面考虑。