该聘同一个“他”吗?

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探讨并购重组双方聘请同―财务顾问的利弊，有利于相关企业做出明智选择。

笔者曾有4次被并购重组双方同时聘请担任财务顾问的实践经历，这在并购重组实践中是一个风险较大的尝试。并购重组双方聘请同一财务顾问，有其存在的机会和价值，但为了保护聘任方和财务顾问的利益，应审慎选择。

弊

财务顾问承担着财务尽职调查、交易结构设计、现金流量预算、税收筹划、并购重组方案设计、并购重组目标要求的财务指标测算、并购重组成本和交易价格的测算、税收和财务风险的控制、合同起草等任务。一般的并购重组项目以财务顾问为主导，有利于项目的顺利进展。

由于并购重组合同条款中最多的内容也是上述财务顾问所涉及的工作(到工商行政管理部门登记时用的材料需按工商模板另行起草，内容非常少)，因此，并购重组中的任何一方实际控制人或主谈人往往请财务顾问担任陪谈人甚至是主谈人。

并购重组双方聘请同一财务顾问的弊端主要是委托人不要求独立性的风险。因为并购重组财务顾问工作不是一个鉴证工作，委托人认为财务顾问不应该公正对待并购重组对方利益，它是维护重组―方利益、为重组一方全体股东争取最大利益的工作，在逻辑上不存在由一个财务顾问或中介方，为重组双方或多方同时都维护了最大利益的情况，其中一方容易以此为由质询财务顾问没有为其争取最大利益，特别是当其想利用对方文化低、政策不熟悉、并购重组经验不足、信息不对称等弱势，谋取最大不公正利益时，财务顾问的公正和知识、能力将妨碍其目的的实现，财务顾问的风险很大。

最容易出现的风险还有不信任，因为财务顾问无法证明自己没有向对方泄露并购重组中的商业秘密，从而导致因缺乏工作基础而失败。

利

存在这种现象说明了并购重组双方聘请同一财务顾问有存在的价值。概括来说，并购重组双方聘请同一财务顾问存在以下有利的方面：

取得信息的成本低、效率高，也不需要互派情报人员去打探对方的信息。双方或多方的信息汇总到一个人处加工、分析，有利于对信息做出正确的判断，从而为谈判策略提供有效依据。由双方信任的财务顾问了解双方情况后调查提出的并购重组成本、企业价值评估数据(目前的资产评估报告大多不具备企业价值评估应包括的完整内容)，作为双方谈判中同时使用的统―且唯一的数据，将极大地减少谈判内容。

由财务顾问邀请双方在何时、何地谈判或讨论比较顺利。由财务顾问担任谈判主持人能较好地掌握谈判程序、谈判内容。在双方或多方信任的状态下，同样一句话，由财务顾问说出来比并购重组交易对方说出来更容易让另一方接受，谈判的气氛一般较好。

专业优势能得到充分发挥。在尽职调查、并购重组方案设计、合同条款设计时更有针对性；重组成本(含税收成本)测算更正确；税收和财务风险更易控制；如果财务顾问担任谈判的主持人，就能对谈判中涉及的财务、税收概念和并购理论作专业而通俗的解释，从而极大地帮助谈判双方正确理解双方的意思、帮助双方对方案设计、并购重组流程的理解。这是谈判顺利进行的重要保证。

由财务顾问起草与谈判有关的文字材料供双方同时采用避免了双方起草后再花大量时间讨论统一的程序。在第一个框架协议中明确由财务顾问监督双方执行(在合同中授权)的条款将有效地推动并购重组按专业化程序操作。

在并购重组双方极不信任的个别情况下，并购重组交易有时会出现因“一手交钱、一手交货(股权等)”时间、凭证等手续衔接上的风险和不信任而导致无法结算，由财务顾问介入或“过渡”一下，能有效解决结算程序中的手续和风险控制问题。由于掌握双方信息的财务顾问能判断出双方的谈判距离及症结所在、诚意度如何、需求点在哪里、能否让步、让步的距离及能说服的理由，即处于“看到双方底牌”的最有利位置，财务顾问可以有针对性地做双方的思想工作，从而有效拉近双方的距离、提高谈判效率、提高成功交易的概率。

适用条件

可见，并购重组双方聘请同一财务顾问，虽有其存在的价值，但弊端很大，不宜轻易实践。由于作为工作前提的独立性和信任很容易失去的弊端足以冲销诸多的有利因素，所以并购重组双方聘请同一财务顾问的适用条件是苛刻的。笔者认为，只有在以下条件下才可谨慎实践。并购重组双方对并购重组谈判有足够的诚意，属于善意

1、并购，且都熟悉财务顾问、信任其职业道德和专业能力，为了节约并购重组双方的时间和得到专业化的规范操作，共同委托同一个财务顾问“操盘”。双方给财务顾问授权的范围较大。

2、并购重组双方在历史上有矛盾(如同行等各种原因)而缺乏信任，但为了共同的利益或强势一方迫使弱势一方选择退出市场等情况下，为了避免沟通解释中增加不信任的局面，由信任的专业第三方来“操盘”，这时，双方给财务顾问授权的范围较大。

3、并购重组双方在历史上矛盾很深，自己协商根本不可能，经多方调解(政府官员、律师等)仍不能解决时，迫不得已由双方聘请同一个有丰富重组经验的财务顾问。这时，双方给财务顾问的授权极大。在这种情况下，财务顾问的风险非常大，一般须评估风险及专业胜任能力后慎重接受委托。

提高信任

可以看出，并购重组双方对财务顾问的信任是关键，信任使同是并购双方的财务顾问处于“看到双方底牌”的最有利的位置，从而能正确判断项目成功的可行性，但要取得并购重组双方都完全信任有极大的困难。以下措施有助于提高并购重组双方对财务顾问的信任：

信任来源于职业道德和专业能力两个方面。专业能力方面可以通过介绍财务顾问以往的成功案例和专业的谈话来让并购重组双方得到专业的感受而取得初步信任。

先签订一个框架协议，明确并购重组双方与财务顾问之间在程序上的责任、权利、义务，明确财务顾问与重组双方当事人的分工，财务顾问只在专业上提供指导、提供所需财务类的材料，决策责任由重组双方当事人自负、也只能由其自负，除非财务顾问得到完全授权。财务顾问事先在框架协议中声明，只要有一方在信任问题上存在质疑，任何一方(包括财务顾问)都有权以此为由终止财务顾问的权利、义务、责任。

在泄露商业秘密事项上，在框架协议中明确并购重组双方当事人不能要求财务顾问透露对方的商业秘密或“底牌”；同时在框架协议中说明如果财务顾问了为讨好一方当事人而透露对方的“底牌”或商业秘密，那么该方当事人可以追究财务顾问的责任，除非其在重组当事人之间公开的信息已得到重组当事人的书面授权。

不管是重组双方分别与财务顾问谈，还是在财务顾问主持下重组双方面对面谈，每走一个程序，财务顾问都要将谈判成果形成书面材料并由当事人签字，作为框架协议的附件。