广播产业的发展状况与体制弊端

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进入新世纪以来，中国的广播作为一项产业获得了突飞猛进的发展。其状况如下：

适应市场变化，进行市场细分。随着生活方式和价值观念的日益多样化，不同阶层、年龄、职业、信仰、偏好的人群对广播的需求呈现突出的个性化特点。同时，广播市场上买卖双方的地位发生了逆转，作为买方的听众和广告商成为市场的主宰力量。听众对广播产品和服务越来越挑剔，品牌忠诚度越来越低，如何吸引听众并留住听众成为广播经营成败的关键因素。在此背景下，广播开始按照市场细分原则和差异化竞争的策略，针对某个具有相似年龄、收入和收听需求的听众群体，提供满足其特定需要的节目、信息和服务，走向了频率专业化的窄播之路，以最大限度地满足听众多样化、个性化的需求，获取更大的市场份额。

媒介生态严酷，供求矛盾突出。随着传播业的发展，广播所处的媒介生态更加严酷。首先，报纸、电视的强势地位岿然不动，依旧对广播造成严重挤压。其次，手机、网络等新兴媒体异军突起，对广播等传统媒体形成强力挑战。最后，广播市场细分化、频率专业化的必然后果是广播频率的增加，使广播市场的分食者迅速增多。市场参与者的空前增多，带来的是竞争程度的空前激烈，每一家电台都能感受到来自市场的令人窒息的强大压力。严酷的媒介生态加剧了广播市场上供大于求的矛盾。一方面，替代品不断出现，可供听众选择、用以替代广播的媒介越来越多；另一方面，听众对广播的消费意愿明显下降，用于广播的消费时间大幅减少。如何形成有效的市场信号和竞争压力的传导机制，增强竞争实力和赢利能力，是广播产业化发展需要认真思考的一个问题。

多元化提速，企业化试水。由于竞争加剧和广播新技术的不断涌现，广播产品和服务的寿命周期大为缩短，靠时间积累来营造品牌效应的老路走不通了。变化已成为常态，听众和竞争者都在变化，可变和不可控的因素大为增加，市场变得捉摸不定。同时来自政府的保护相对减弱，广播既不能通过无休止地提高时间价格来提高收益，也无法通过提高市场的进入门槛来阻止竞争者。为了适应市场的这些新变化，提升发展水平和产业规模，广播业一是努力改变靠广告单臂支撑的局面，尝试拉长产业链条，实现内容增值；二是开展跨媒体、跨行业经营，通过多元化的探索，变电台成为综合性传媒集团；三是在体制上试水企业化，实现由事业型组织到企业型组织的演化。

广播的产业化发展给广播的经营理念、运营模式、业务流程带来了根本性改变。然而，面对广播业已经发生的脱胎换骨般的嬗变，广播的管理体制却波澜不惊，依旧沉溺于“事业单位”、“宣传机关”、“科层制管理”的格局之中。

广播的产业属性没有得到充分体现。在社会主义市场经济体制下，广播一方面是党的舆论阵地、宣传工具，是社会主义新闻事业的重要组成部分，其产品和服务的公共性和公益性使之具有突出的事业属性；另一方面，广播又是为公众提供新闻资讯服务和文化娱乐服务的第三产业，是传媒市场上自主经营、自负盈亏的市场主体，具有鲜明的产业属性。广播因具有事业性，能够获得公共财政一定的支持。但是现在来自政府的投入少得可怜，广播主要通过市场来获取其生存和发展所需要的各种资源，需要按照产业性的要求和市场运行的规律参与传媒市场的竞争。然而，在管理上，广播仍然沿袭着计划经济时代事业单位、宣传机关的模式。在外部体制上，电台是政府广播电视行政管理部门下属的二级单位，并纳入行政级别管理；在内部体制上，仍然突出其事业性，侧重于实现其提供公共服务、进行舆论宣传的功能；产业属性虽有所体现，但很不充分，严重滞后于广播的产业化发展。

现行的组织结构不适用于广播的产业化。电台在组织结构上一般采取决策层、业务或管理部室、部室下属科组三层体制。为了适应频率专业化，国内电台普遍推行了管理频率化，让各专业频率拥有相对独立的权力，也就是把节目生产和销售这个环节交给一个相对独立的组织单元来执行，但是管理频率化的体制，仍然没有摆脱科层制管理的组织框架。这种组织结构存在层次重叠、人浮于事、效率低下、资源浪费、对市场反应迟缓等缺陷，不能适应广播业激烈竞争的需要。具体而言，其弊端有三：一是部门分割，各自为战。部门以职能划分，频率以专业划分，部门和频率形成一个个利益中心，各部门所追求的是尽可能多地占有资源，获得最大利益，实现部门最优，因此只关心本部门的工作，不关心电台的整体绩效，不可避免地会造成本位主义和推诿扯皮。二是资源闲置、重复劳动。由于部门分割，资源不能共享，主持人不论多么优秀、多么受欢迎，都只能为所在频率工作，节目不论投入和社会影响力多么巨大，都只能在所属频率播出，不仅造成成本高、浪费大，而且影响电台达到整体最优。三是机构臃肿，以官为本。层层审批，级级签字，官大一级压死人，不仅造成效率低下，官僚作风，而且诱使员工眼睛盯着领导，而不是听众，心里想着如何让领导满意，得到提拔重用，而不是如何让听众满意，取得经济效益和社会效益。电台所面临的市场竞争压力只能由台长传导至频率总监，而不是电台的每一个员工和业务流程的每一个环节。

由上述情况可以看出，今日广播产业化发展所遇到的管理羁绊主要来自以职能分工为核心的科层制体制的弊端。

克服科层制弊端的利器是美国管理学者哈默和钱皮于20世纪90年代提出的流程再造的管理思想。他们认为：业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。在传统组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，是组织低效率的根源所在。在市场环境发生激烈变化的情况下，企业必须对现有业务流程进行根本性的思考和彻底性的改变，以减少不必要的浪费，迅速满足顾客的需求，增强企业的应变能力，在成本、质量、速度和服务等关键绩效指标上取得显著提高。由于全球有众多大公司通过流程再造，提高了市场反应速度和内部运行效率，使整体绩效获得大幅度跃升，因此，流程再造的管理思想持续受到企业管理界的热捧。

国内率先进行广播流程再造的是北京电台。他们引入企业流程再造的理念和方法，以广播的顾客需求为导向，对广播原有的生产流程、组织机构进行重组，形成广播组织内部设计、生产、售卖的有机联动和互动，使广播的产品或服务取得听众的认可和满意，使全台的整体绩效得到了显著提高。

采用流程再造，广播在产业化发展中将获得以下几方面的优势。

快速的市场响应能力。流程再造将使电台工作的轴心是横向的业务流程而不是纵向的等级流程，流程上的每一个节点都视下一个节点为顾客，并对其负责。这样可形成有效的市场信号和竞争压力传导机制，从而具有快速的市场响应能力。

高速的组织运行效率。流程再造将打破部门分割，各自为战，每一节点的输入都是上一个节点的输出，各节点之间是一个完整的流程链条，能够进行有效的联动与互动，从而使组织具有高速的运行效率。

最优的组织整体绩效。通过流程再造，各道工序、各个部门不只对所在局部的工作负责，而要对整个流程，对整个绩效负责，也就是要对最终结果负责，因此能够达成最优的组织整体绩效。

参考文献：

1.Ｊ・佩帕德、P・罗兰著，高俊山译：《业务流程再造》，中信出版社。

2.卫汉光：《谈谈企业业务流程再造》，见www.省略

3.赵念民：《产业背景下的报纸流程再造研究》，见人民网传媒频道。

（作者为武汉大学新闻学博士生、河南手机广播电视筹备组副组长）

编校：杨彩霞