物业公司管理者培训稿
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何为公司基础，一从物业管理行业属性（劳动密集型）而言，二从工作性质提炼出的全员性、全天候、全面性而言，三是从服务品质的保障因素而言，都自然归结到人员素质这个根本点上来。管理者又是员工队伍中举足轻重起决定作用的群体，到目前为止，公司职工总数为386人，其中全职管理者为17人，比例为4.4%，还有领班以上的管理人员43人，其中有24名领班是在自己的工作岗位上实施管理，加上普通党员和不是管理者的双十佳员工，还有一部分团员中的佼佼者，大约有20%多一些的员工，形成公司的基本骨干队伍，这支骨干队伍的知识结构对管理经营、服务、技术工作的认知深度，决定了中广物业公司的总体品质。
公司历史上注重培训工作，今年成立的品质管理部又将培训管理列为主要工作职能，包括今天的培训内容在内，07年公司设计了大、小各类培训达140多项，按工作日计算，几乎两天多一点时间就有一项培训要实施，我们的目的不是大家都来了、都听了、记了、也都听明白了；而是要将培训的观念要求及具体做法融入各自的工作实践之中，为提高工作效率与品质而培训，为提高每一位员工及专业工作能力而培训。
公司将20__年确定为“全面提升年”，培训、考察、学习、改进是提升的重要手段。那我们提升的标准是什么，虽然标准是随着公司品质提高也不断调整的，但我们的近期即定标准是明确的，在此我向全体管理者再通报一下：
一、提升的标准
就广义而言，服务工作的标准无止境，我们目前还远不敢如此发表意见，我们的工作还有许多缺点与不足，薄弱环节与瑕疵还俯拾皆是，但是我们的目标是明确的，总体上有如下四个方面的适应与符合作为我们的标准。
（一）适应服务群体的整体素质及期望
到目前为止，我们的服务对象基本上都是国家事业编制的单位和职工，这个群体的工作人员具有较高的文化修养，见多识广，经济状况良好，他们对服务的期望值高，对品质观察准确且评价客观。
就综合素质及全员素质而言，物业管理行业无论是管理者还是工作者与上述群体相比，差距是十分明显的。虽然在工作实际中有些现象显示，我们服务对象在某些方面与我们相比并未体现高素质群体的优秀表现，如劳动纪律、集体观念等，那是由于体制制约的结果，对问题的理解与认识上的差距是永远存在的，我们的工作要得到他们的肯定是一定要有好的含金量的。我们说适应，不是培训大家的文化程度，是通过对接受服务群体的观察、了解、认识，以我们特有的方式去融合对方特有的模式，提供对方感觉良好的服务，这是我们要认识要提高的。
（二）适应管理标的的配置与品质
到目前为止，我们管理的区域主要的是国字头的大厦，均属国家重点工程，投资大、科技含量高、品质上乘、管理难度相应的比较大，可是说至今为止，我们没有哪一位员工初来时就具备了如此的能力，我们在赞扬和批评中向我们的老师——管理标的学习了数不清的知识，是它们让我们增长了许多知识与能力，像恒温恒湿、气体灭火、低温送风、ups、柔性天花巨幕电影等等。几年来，我们虽然通过各种方式去理解认识我们的管理工作内容，但距有机把握与驾驶，差距是巨大的，至今我们有的员工在专业工作中尚处在学徒工水平，如果让其去把握，尤其是在重大突发事件面前——想想是不是很可怕。
这就是知识与认识的关系，我们不怕有差距，刚接管时的差距比现在大，而且是全员全面的，关键是管理者要有高度的清醒的认识，千万不要以某某职工以前不能独立作业，现在能单独干些工作即满足了。我们的标准是：大厦的品质什么时候不升华到驾驶自如都是处在不达标状态。只要潜心，我们管理的大厦将有每一位员工取之不尽的知识财富。
（三）自有工作群体的管理特征
目前业内的高管们不断感叹，物业职工队伍越来越越难带了。我个人综合分析，其难带来源由如下几个方面：
1、大厦建筑科技含量越来越高，管理技术能力要求随之增高。
2、就业趋势缓解带来的招工难、员工稳定难。
3、社保制约越来越严格，包括安排残疾人就业。
4、从业人员法制观念增强，劳动争议及纠纷不断使管理者陷于被动。
我们公司又恰恰是以管理智能化大厦为主体的，以上的问题我们都能直接感觉到，公司人员组织结构与其它公司无太大差异，我们的特点是：大专以上学历的员工比例比较大，公司福利状况比较好，对员工的投入力度较一般公司要大，在用工方面遵纪守法，这就带来了比其他公司更稳定的工作局面。我们的管理者要清楚目前用工的发展现状，要了解公司的用工原则与政策，用与公司一致的管理模式去教育、培养、带领员工工作，这是一个很难把握的问题。只是文官不行，全部武将也难以控制要文韬武略，横踢竖档。说技术，一个保洁难点就不是一时能够攻破的，事业希望更多的全才，这从我们十几次制作标书上就可也感觉到人才的匮乏及能力的欠缺，我们所有管理者都要清醒地意识到，带好一支队伍是极其艰难的。
（四）适应企业发展的需求特征
做好现代物业管理企业，还需遵循有小到大、由单一到综合的客观发展规律。小的时候有小的难度，如建章立制、行业理解与认识，但相对管理者的掌控而言，其难到在自我调整的因素范围内具多，企业发展的过程完全依靠自我调整就不能满足需求了，更多的是冲破自我的能力考验，有学习、借鉴；有创新、改进，可能还有一些探索与试验，不打破原有的思维方式，工作规律，在发展壮大过程中做到有序或品质一致仅是美好的梦想。
随着企业的发展，刻求所有的管理者都以超前的思想意识去永远适应或驾驶同样也是不现实的，这就是显示执行力的重要性。我们当然需要所有的管理者都对在发展进程不断提出的对诸如
规章制度、组织结构、人力资源调配等十分敏感的问题认真负责地进行思考，对其合理性、可行性进行甄别并提出建议或意见。结果有两种情况，一是你思考后认为可行，二是你暂时还难以准确判断，都需要认真对待执行力问题，你的执行就是发展进程的实践，是对是错无需你来负责，我们对不跟进是执否定态度的。这四项标准没什么大道理，但实践起来就目前而言，应该说标准不低。
二、全员性的要求
无论是朝着达标的方向努力，还是实现这些标准，毋庸置疑都是需要全员的共同努力。我们不能满足某个人的高素质，不能满足自己的提高；不能满足公司局部的改进；不能满足小范围的满意；不能满足一时一事的优秀，只有整体、全面的提升才能实现达标的目的。对全员的要求相对于管理者是基础性的，是必须要做到的前置性任职条件：
（一）具有行业要求的职业道德与操守，爱岗敬业，勤奋努力，乐于助人。
（二）具有行业要求的技术素质，肯于钻研，吃苦耐劳，勇于进取。
（三）具有良好的团队意识，善于团结协作，能将自己融入集体之中。
（四）谦虚、谦让，具有良好的持续改进意识。
（五）有责任感，不委过于人。
我们习惯于将人群分为好、中、差三个等级，以上述5条去筛选公司的全体员工，结论会是怎样，我们没有将条件讲的多么复杂，做到这五条就是一个很难的员工，我们的队伍中占多大的比例。
三、对管理者的要求
如果说我们目前领班以上的管理者，我认为绝大多数都具备上述条件，但因为是基础，我们对优秀的管理者的评价标准这五条是不算数的，更高的要求是特指管理者的。我列出几条，大家先看看合理性、你以为理应如此，就一定要参照执行。
（一） 勤奋、高效，具有强烈的进取意识。
公司成立时间不算很长，我们素昧平生的100多人集合在中广物业旗下，依据学历、资历、能力搭建起自有的工作框架，又要说：说了无数遍的话了，在不长的历史时期内，我们完成了诸多重大的历史任务、制度建设、福利与绩效考核体系、企业文化建设、创优、甚至于牛刀小试的业务拓展，我们的工作得到了几乎与我们接触的所有人的肯定与赞扬，这里边蕴含着比一般物业公司大得多得工作量，广义地讲，凝聚着全体员工的辛勤劳动与汗水，具体地说，我们的管理者都具有勤奋、虽不算高效，但也有一定效率和比较优秀的进取意识，非此没有今天的局面。
有人告诫我要警惕公司成立4—6年期间的随性思维，咱们因为没生活在太空，也确实难逃历史发展的规律，我们部分管理者在此时段开始出现问题，主要表现形式为：
1、自以为大事已毕，日常工作游刃有余，沾沾自喜，不思进取，兴趣所致的工作干的欢一点，不关心的工作能拖就拖；
2、不再抑制自身的不足，反而放纵，不拘小节，以功臣自居，批评指责别人头头是道，袒护手下员工及部门；
3、不把他人或兄弟部门放在眼里，不负责任的议论、评价、批评他人或兄弟部门，极少或根本不沟通；
4、我行我素，事前不请示，事后不汇报；
5、对下属不执行公司统一、一贯的工作方针，态度粗暴蛮横；
群众的眼光是亮的，员工的感觉是真实的；对待此类发生变化的管理者，普通员工的应对也随之变化，由尊重变成惧怕，由爱戴演化为敬而远之，惹不起躲的起，交流的深度大打折扣。
领导也不是木头做的脑袋，先是宽容，再是观望等待，旁敲侧击的提示，直至拔剑斩身，希望大家都不要发展到如此地步。
不是说长期的紧张不可以超时间的松弛，也不是说无效的工作不可以拒绝。如果公司一直处在初始状态，我们不可能没事找事地让大家不得清闲，匆忙完成了初创期就迎来了发展期，这是大家都企盼的好事，这个好事是以工作量来对应的，谁也不甘心充当袖手旁观的角色吧！何况公司还不会允许。
在此我想与大家分析一下，公司由小做大，谁是最大的受益者。
谁都愿意在航空母舰式的公司工作，最起码脸上有光，这个荣誉感属于全体员工。
企业规模大，管理面就多，获取利润就多（不是利润率），最大的受益方是股东单位，就其某一位员工的收入与福利不一定有多大的增长。
企业做大了，体现了高层管理者的能力，这个荣誉属于公司决策者和经营者。
企业做大了，提供的管理岗位就多了，我们目前其中的大多数基层管理者就有了提升的机会；官当大了，收入就会丰厚一些，能力就会大大增强。
从以上分析看公司做大做强，最大的受益者应该就是目前在公司工作的有心计、肯努力的普通员工和我们在座的诸位基层管理者，因为我们公司有这个内部提拔的用人机制，是不是这样，大家考虑。
说了多少年的从现在做起、从我做起，我加上两句，从勤奋做起、从高效做起，这不是本公司对管理者的要求，是社会、是所有单位。
（二）尽职尽责
我们大家大、小都有职务，是职务给我们带来不同于普通员工的收入和权力，但同时还有责任，责任中有管人、管事、管材料、管工具、管设备、管安全等等，是综合的、全面的。大多数管理者对自身计划的、日常性的工作比较关注，干的也不错，对因全局而布置，因合作而参与的那部分工作，就因认识不同，效果不一样了。这就扣到了我们今天主题中的第二句话：深度决定高度。讲大道理是任何局部工作都为全局工作服务，所以要求必须服从。讲通俗一点，我们每一位领班、主管、经理都是公司派出的派出所所长，你是为了全局而行驶局部管理责任，就全局性工作要求不是你有兴趣的，感觉到的，认识到的工作一个干法，否则就大打折扣，英雄模范人物在岗位上演绎出十分丰富的工作内涵，否则也不会称其为模范。
说责任也分显形责任与潜在责任，我们的职务是工作行为、自有责任与工作相关的直接责任，我们大家都能认识，也都能承担。一些潜在责任就认识的不那么到位，处理的也不那么理想，如只管工作不管其它，办事不公会影响职工情绪及至公司全面工作，员工违规而受连带责任等等。尽职尽责是多么耳熟能详的一句话，要做到需要认识、需要努力去做，事实上往往是责任意识越强的人，承担责任的概率就越低。
（三）团结、协作
这个话题很重要，可我确实又没什么可说的，别说是我们在座的管理者，就是小学生也知道团结、协作是做人的准则，我只说我们大多数管理是带着队伍的，那你就带着队伍去团结
、去协作，没有哪个人能包打天下，没有哪个人能做到全才的万事不求人，大家习惯用弹钢琴来比喻这个话题，再好的钢琴家按到你这个键时不出音也是白扯，还有一种司空见惯的现象，以成见决定配合度，以职务决定配合度，让人合作起来也感极不舒服，还要杜绝软钉子等现象，给人以真诚的直觉，这是团结、协作的基础，对内、对外、对上、对下都如此并形成风气，最终才是团队的风格。（四）有效管理
说有效管理，先说说几种无效管理。
1、说说动动，推推转转；
2、不能有效控制局面，上级被下级所牵制；
3、有觉悟就干，没觉悟就算，凭自觉工作；
4、不管不说不教育，碰线就处罚；
5、亲此疏彼，搞小动作、小团体；
在我们这个队伍中，是不允许以上这些现象存在的，我们在管理上的要求是明确的，应该是下列的几项原则：
1、各级管理者，以公司制度、企业文化为依据执行统一的管理理念与做法，不夹杂个人情绪；
2、层层负责，层层带动，令行禁止，统一步调与节奏；
3、上传及时，下达有效，不阻不滞；
4、反应快速、准确，不托不误；
5、秉公办事，一身正气，带好队伍作风，向组织负责；
要说的还有很多，我们今天主要是在提高执行力方面统一认识，我还是建议管理者们抽时间读书，增长知识是提高认识的前提，我向大家推荐两本书：一本是《建筑工程项目价值管理》，一本是《物业管理沟通艺术》，开卷有益。
还是那句老话，要想自愈病患而健康，就要不断地查找出自身的不足而制定改进的措施，公司还没有沦落到视而不见、诿疫忌医的程度。
公司的美好前景如果是画的话，是我们全体员工用实践的汗水所描绘出来的，它不是建立在空中的海市蜃楼，我们的基础是牢固的，我们今天所作的一切也都是进一步打牢这个基础。发展壮大是中广物业公司的必由之路，我们所有管理者要以更高的认识、高度来迎接并实践好这个发展过程，在这里有公司的，也有个人的利益，希望大家都不要掉队，在过程中，收获我们付出辛苦所生成的果实。